Geef jij leiding als een aap?

Yvonne werd meer dan 100 keer gebeten door Bokito.  Hij is het grootste en sterkste mannetje in de groep gorilla’s in Blijdorp. Alle vrouwtjes in de groep zijn van hem en tonen zich ondergeschikt.  Dat deed Yvonne, onbewust, niet.  Dus wordt ze gestraft. Als een gorilla vrouwtje een kind van een andere gorilla heeft, maakt Bokito het gewoon dood. Alle kindjes zijn van hem.  Dit is dominantie, macht.

De apenrots, de democratische aap, de ontspoorde aap, de empatische aap, de dienende aap. Zomaar een greep uit de inhoudsopgave van het nieuwste boek van Mark van Vugt en Max Wildschut: Gezag.  Het is een fascinerend boek dat ik in 1 keer uitlas, en nu bij het schrijven van mijn blog, 2 weken later, weer bijna helemaal opnieuw lees.  Ongelofelijk vlot geschreven, humoristisch en herkenbaar, met doordenkertjes en reflectiemomenten.  De schrijvers komen in hun betoog regelmatig terug op de evolutie (niet zo gek, van Vugt is hoogleraar en onderzoeker op het gebied van Evolutionaire Antropologie), op primaten en dominantie, macht.

Waarom komen de andere gorilla’s niet in opstand tegen Bokito? Bokito staat niet tegenover een groep, die gezamelijk optreedt om ook eens een vrouwtje te kunnen verschalken, maar een verzameling individuen, waarvan geen een het initiatief durft te nemen Bokito uit te dagen, omdat hij vast geen hulp krijgt.  Hier komt het voornaamste verschil tussen gorilla’s en  mensen (waarvan het DNA voor 98,25% hetzelfde is) naar voren: mensen werken samen, gorilla’s niet.

Bij groepen mensen, die samenwerken, is een leider nodig om effectief te zijn.  Bij het jagen op mammoeten is een leider nodig die de jacht coordineert.  Voor het verzamelen van kruiden is weer een andere leider nodig. Bij rond het kampvuur zitten is geen leider nodig, toen niet en nu niet.  Overbodig leiderschap, daar kom ik nog op terug.  Ook bij de stammen jager-verzamelaars had leiderschap zo zijn voordelen: aanzien en bewondering van anderen; oke, geen sex met alle vrouwtjes, maar wel altijd een goede keuze uit geinteresseerde vrije dames. De leiders uit de jager-verzamelaartijden werden door de groep gekozen, op basis van hun toegevoegde waarde aan de groepsactiviteit: hun intelligentie, hun kennis en kunde, hun lef. Leiderschap was toen gebaseerd op gezag.

Dit is de crux van het boek: in veel moderne organisaties hebben de leidinggevenden niet hun positie verdiend omdat zij toegevoegde waarde voor de groep hebben, en door de groep verkozen zijn, maar omdat zij door de top van een bedrijf daar zijn neergezet. Dat levert niet direct gezag op. Mismatch!

Het boek houdt de lezer een spiegel voor, door regelmatige reflectie momenten over de positie van de lezer als leidinggevende, met vragen en scores. Beantwoord je die vragen eerlijk, dan bekruipt je af en toe toch de twijfel, bijvoorbeeld in dit hoofdstuk: ben ik nu toch een machtswellusteling? Want is het niet best prettig om controle te hebben, om meestal je zin te krijgen, niet tegengewerkt te worden? Of heb ik gezag?

Als de leidinggevende niet thuis geeft wanneer hij nodig is, verliest hij gezag.  Dan spreken we van afwezig leiderschap. Erger is overbodig leiderschap, wanneer de leidinggevende probeert te domineren, inbreuk maakt op de autonomie van zijn ondergeschikten. Dat levert irritatie op en uiteindelijk een vermindering van de effectiviteit van de groep: als werknemers weinig autonomie en controle hebben, worden ze vanzelf passiever. De leidinggevende  beantwoordt dit met meer dwang en controle, waardoor de werknemers nog passiever worden.  De leidinggevenden zijn dan onmisbaar geworden, niet omdat ondergeschikten geen beslissing kunnen nemen, maar omdat ze die niet mogen nemen.  Fijn voor de leidinggevenden, niet voor de organisatie.

Dat roept de vraag op of in moderne organisaties er nog wel noodzaak voor leiderschap is, met name daar waar veel zelfstandig wordt gewerkt.  Wat is daar de toegevoegde waarde van de leider? Ook wordt duidelijk gemaakt dat afhankelijk van de situatie, verschillende soorten leiders nodig zijn: in oorlogstijd een leider met lef en besluitvaardigheid; in vredestijd een leider met empathie, een relatiebouwer. Reflectie: ben jij (of is je baas) de juiste persoon op de juiste plek? Dat leverde voor mij weer wat interessante inzichten op…..

Natuurlijk worden er handvatten gegeven om een betere leider te worden.  Onderwerpen zijn: vind je niche, leef je in, dien de groep, ken je moment, gedraag je, ontwikkel je.  Het onderwerp “gedraag je” gaat met name in op integriteit.  Er wordt de vraag gesteld: wat gebeurt er als een ondergeschikte zich niet aan een afspraak houdt? Dan wordt deze erop aangesproken.  Wat gebeurt er als hij zich een tweede  keer niet aan de afspraak houdt? Dan volgt een serieus gesprek. En bij drie keer? Dat heeft consequenties.  En nu andersom.  Aj. Uit onderzoek van FNV blijkt dat slechts 35% van de leidinggevenden zich aan afspraken houdt.  De ondergeschikte kan en mag niks doen als jij, zijn leidingggevende, je niet aan afspraken houdt.  Er gelden blijkbaar andere regels voor jou als leidinggevende. Dit is meten met twee maten en als leidinggevende word je niet als integer beschouwd.

Ook het onderwerp “ontwikkel je” is interessant: om ergens goed in te worden, is 10.000 uur oefenen een goede richtlijn, ook voor leidinggeven. Dit staat uitgebreid in “Uitblinkers”  van Malcolm Gladwell beschreven, zie ook mijn blog: “Sie liebt dich…” . Naast veel oefenen is psychologische kennis, weten hoe het werkt, van belang (lees veel boeken, zoek naar methoden met empirisch bewijs); het identificeren van rolmodellen, voorbeelden van hoe het moet; en het zoeken naar feedback, weten hoe je het doet, van belang. Er wordt een lans gebroken voor de 360 graden feedback methoden. Het boek verwijst trouwens veel naar www.nimep.nl/gezag , waar veel vragenlijsten en andere hulpmiddelen te vinden zijn. Handig! Je kunt dus leren een natuurlijk leider te worden.

Als je in de positie bent om je organisatie te veranderen, bieden de auteurs ook tips:

1) Maak leiderschap flexibel, soms ben je leider, soms ben je volger, zonder verlies van geloofwaardigheid. Hier ben ik helemaal voor.

2) Maak leiderschap democratisch,  gekozen leiders hebben meer draagvlak. Als voorbeeld wordt het leger van Djenghis Khan genoemd, waarvan iedere eenheid zijn eigen leider koos. En zij waren best succesvol! Het nadeel van democratie is natuurlijk dat je kunt worden weggestemd.  In Smart Trust van Covey (zie mijn vorige blog) wordt ook een bedrijf genoemd dat het personeel de leiding liet kiezen. En dat werkte!

3) Ontwikkel leiderschap. (Oefenen, oefenen, oefenen, en onder andere dit boek lezen!)

4)   Beoordeel leiders op waarde, door de feedback van groep te vragen op de toegevoegde waarde voor het groepsresultaat. Dat kan best verrassend zijn: uit onderzoek blijkt dat het niet altijd de ceo is die het meeste invloed heeft op het succes van de onderneming, zijn invloed is minder dan 15%.

5) Gooi schoften eruit, diegenen die gericht zijn op status, eigenbelang en machtspelletjes. De term TCA (total cost of assholes) wordt hier geintroduceerd, en ik kan me daar veel bij voorstellen.

6) Koppel carriere los van hierarchie. Een voorbeeld hiervan is bij Google de Distinguished Engineer, de inhoudelijke expert die prestige heeft zonder leidinggevende te zijn.

7) Verklein de afstand tussen leiders en ondergeschikten, dit zorgt voor betere voeling door de leidinggevende, grotere betrokkenheid van de werkemers.

8) Leiders niet ontlasten: geef de top geen privileges!

9) Eerlijke verschillen, niet de ene werknemer beter belonen dan de ander voor dezelfde taken, maar ook niet zelf onevenredig veel meer verdienen voor een niet echt grotere inspanning.

En 10) Geef natuurlijke leiders prestige, dan worden ze rolmodellen. Ah, ik kan nog model worden!

Gezag, door Mark van Vugt en Max Wildschut. ISBN 978 94 005 0195 9. Inspirerend!

Dit bericht werd geplaatst in Boekbespreking, Gedrag, Leiderschap en getagged met , , , , , , , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

3 reacties op Geef jij leiding als een aap?

  1. Zeer interessant, wil boek wel lezen… Maar, een groot deel van de vertalingsslag (inhoudelijk) van apensamenleving naar *huidige* organisatiesamenlevingen lijkt te ontbreken.
    Hoe past het idee dat in tijden van nood Griekse stadstaten een ‘tiran’ kozen (sic) om van het gedoe van “democratie” (die gedegenereerde vorm van ware timocratie) af te zijn? http://en.wikipedia.org/wiki/Tyrant en vele andere. Hoe past het stuk in HBR van een paar jaar terug erin dat ‘leiders’ (quod non) in grote organisaties omhoogvallen door gebrek aan gewicht c.q. jaknikkerigheid en dan plots als CEO van de ene dag op de andere hun karakter volledig moeten omdraaien tot leider..?
    Volgens mij kan dergelijke casuïstiek flink bijdragen aan praktische handvatten, naast de theoretische ‘doe niet wat in het verleden fout uitpakte’-dingen in je blog.

    • estroocloeck zegt:

      Altijd lastig om een boekblog te schrijven en in minder dan 100 woorden een boek van ruim 300 pagina’s weer te geven. Dat lukte dus ook niet! De punten die je noemt zijn overigens wel in het boek verwerkt, hoewel “volledig moeten omdraaien” niet echt als aanbeveling is opgenomen, in tegendeel. ” Vind je niche” geeft juist aan dat een type leider bij een type sitatie of organisatie hoort, zeker geen one size fits all. Volgens mij vind jij het stuk over de legers van Djengis Khan interessant, Ceasar komt ook nog lang, als voorbeelden van militaire leiders. Ik zou zeggen: bestel en lees!

      • Jurgen zegt:

        Als het gaat om voorbeelden van militaire leiders, bedoel ik meer Von Uhm (http://www.youtube.com/watch?v=gHX5lAslnTc) en al die ‘gewone’ officieren en onderofficieren van vandaag — voor zover ze nog deugdelijk zijn opgeleid; sic transit gloria mundi — die experts zijn in situationeel leiderschap (da’s dus haaks op ‘vind je niche en blijf daarin vastzitten’… de wereld én organisaties veranderen veel en veels te snel om dat langer dan een jaar vol te houden) of anders is het ‘einde oefening’ qua leiderschap (in vredestijd) of leven (in de ‘markt’ van militaire bedrijven te velde). Vele grootheden van eeuwen terug zijn als de cases op business schools: Aardig divertissement, maar irrelevant voor de altijd!-andere omstandigheden waarin we vandaag de dag verkeren. De vele, vele (militaire en andere) leiders die uit-ste-ken-de beslissingen namen maar gewoon pech hadden, daar hoor je nou nooit meer van… Zie ook Duncan J. Watts’ Everything is Obvious; een aanrader.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s