Champagne en karnemelk – cultuurverschillen bij fusies

Een mislukte fusie, is dat niet het grootste risico voor een onderneming? Deze dagen staat de “strijd” tussen fusiepartners Air France en KLM bijna dagelijks in de krant. En de samenwerking begon zo veelbelovend! Cultuurverschillen tussen landen en organisaties, de aanpak, de klik tussen de topmensen onderling…..wat maakt een fusie succesvol?

In 2012 verscheen er een aardig boekje over de Air France – KLM fusie, en die tussen Hoogovens en British Steel, met analyses en theorieën waarom de eerste succesvol was, en de laatste een mislukking. Aardig om dit in retrospect weer te lezen. De schrijver, Bim Bensdorp, was directeur strategie van Hoogovens/Corus. De casus Hoogovens / British Steel komt uit zijn eigen ervaring. Mijn highlights:

De fusieaanpak van Air France was gebaseerd op “rapprochement”, een rustige en stapsgewijze toenadering; eerst coördinatie van activiteiten met behoud van operationele autonomie. Integratie werd niet noodzakelijk geacht om synergie te realiseren. Alleen bij low hanging fruit, zoals de vrachtactiviteiten, werd naar snelle integratie gestreefd. Inmiddels, in 2015, is duidelijk dat de vrachtafdeling niet bepaald het meest succesvolle onderdeel van Air France – KLM is, maar dit even terzijde. Die fusie aanpak “hands-off” was overigens niet helemaal vrije keuze, de tussen overheden gesloten overeenkomsten van landingsrechten was bepalend, maar ook de ‘customer loyalty’ aan de brands kon volgens de fusiepartners beter behouden blijven bij autonomie.

Bij British Steel en Hoogovens was de fusieaanpak wel om zo snel mogelijk een volledige integratie te bereiken. Met name om synergie voordelen in de kosten te realiseren, 1 vuist naar de leveranciers en afnemers te kunnen maken. Binnen een halfjaar moest een geheel nieuwe organisatie ontstaan, met een nieuwe naam: Corus. De brands verdwenen dus volledig.

Bensdorp stelt echter dat niet alleen de aanpak bepalend is, maar dat lang daarvoor, bij het besluit te fuseren, al risico wordt genomen. De noodzaak van een fusie is namelijk niet altijd helder, vaak zouden de voordelen ook op andere manieren behaald kunnen worden. De drijfveren van de “fusievaderen” hebben een grote invloed: fusie leidt tot meer macht, status, beloning. Interne groei is een beetje saai, een fusie laat zien wat iemand aan leiderschapskwaliteiten in huis heeft.

Hoe bepaal je nu de rationale van een fusie? In het boekje komt een aanpak naar voren die eerst aandacht geeft aan de S-factoren: strategie, synergie, structuren, systemen en shareholder value, en daarna aan de C-factoren: cultuur, connectivity, communicatie.

Cultuur?

Cultuurverschillen zijn een belangrijke (de belangrijkste?) reden voor mislukken van fusies. Bensdorp onderscheidt 3 lagen in “cultuur”: De bovenste gaat over het gedrag, wat je als buitenstaander kunt ervaren en voorafgaand aan de fusie kunt onderzoeken. De middelste gaat over normen en waarden en gedragsregels; hoewel niet zichtbaar, kan deze laag wel onderzocht worden, en kan ook worden veranderd. De onderste laag gaat over overtuigingen, principes, zaken die vanzelfsprekend zijn en bijna niet te veranderen.

Naast de cultuur is ook het “klimaat” binnen een organisatie belangrijk. Klimaat wordt bepaald door factoren als onzekerheid, motivatie, stress, vertrouwen en samenwerkingsbereidheid. Klimaat is een tijdelijke situatie die snel kan wijzigen. Een onderzoek naar het klimaat heet “temperature check” en dekt het volgende:

  • Stemming/sfeer, psychologische condities zoals onzekerheid, stress, betrokkenheid etc.
  • Kennis/begrip, doelen en gevolgen van de fusie, worden die begrepen en gesteund, hoe worden voor en nadelen op de eigen positie beoordeeld.
  • Procesverloop, hoe loopt het fusieproces, is er vertrouwen in de aanpak, is er commitment van de collega’s, is de kwaliteit van verandermanagement goed.
  • Communicatie: relevantie, tijdigheid, consistent, gelegenheid tot hoor / wederhoor.

Cultuurverschillen uitbannen hoeft niet, het gaat meer om verzoenen of overbruggen van die verschillen. Ook moet er meer aandacht zijn voor de cultuuraspecten die overeenkomen, of beter nog: die compatibel zijn en elkaar versterken. Zo komen er nieuwe ideeën.

De landscultuur is niet bepalend voor een organisatiecultuur, maar heeft er natuurlijk wel invloed op. En Nederlanders zijn best “extreem”. Collegialiteit in de top (CEO is primus inter pares), consensus en draagvlak, een informele stijl van leidinggeven, kritiek vanuit de werkvloer wordt geaccepteerd en gewaardeerd, meer pragmatisch dan principieel, aan de regels hoef je je niet zo strikt te houden. Erg herkenbaar toch? En erg typerend voor onze organisaties! Dat kan nog wel eens botsen met de gebruiken van anderen: een machtige CEO in Frankrijk of Engeland, een grote focus op relaties door de Fransen en “powerplay” door de Britten. Dat kan dus verrassingen opleveren. Maar zou ook te managen moeten zijn.

Bensdorp geeft een aantal praktijkvoorbeelden: interviews met topmanagers van “overnemende” bedrijven, een  ervan is Philips. Deze manager vertelt over de “hands-off” overname van het Belgische Massive. Ook Philips zelf is decentraal aangestuurd en dat maakte overname rommelig: diverse Philips onderdelen benaderden Massive ongecoördineerd. Het hele integratieproces duurde daardoor onnodig lang. Ook is er bij Philips meer begrip nodig voor de verschillen in bedrijfscultuur. Geen issue is de landencultuur volgens deze topman, Philips heeft een lange geschiedenis van internationale activiteiten.

Een ander interview is met een manager van Heineken: Heineken doet veel overnames van marktleiders of nummer 2 in een land of regio. Bij deze overnames was er weinig management van cultuurvraagstukken of inhuur van externe specialisten daarvoor. Zelf doen! Op de werkvloer! Heineken is premium brand, , dat schept positieve gevoelens bij management en medewerkers van het over te nemen bedrijf. Miskleunen op cultuurgebied kwamen eigenlijk alleen voor bij de top, niet in de operaties. En dan juist van de eigen (Heineken) topmensen.

Wat KLM en AF verbond was de focus op arbeid en alle stakeholders, bij een fusie met Britten (want British Airways was destijds ook een optie voor KLM) was het lastig geworden, zij focussen alleen op shareholder value. Wat ook belangrijk was: er was veel chemie tussen de topmensen van AF (Spinetta) en KLM (Van Wijk). Van Wijk hecht meer aan een goede persoonlijke fit tussen mensen die moeten samenwerken dan een goede culturele fit tussen hele organisaties. Inmiddels staan er andere topmensen aan het roer bij Air France – KLM. Zou het daar aan liggen?

Champagne en karnemelk – Bim Bensdorp 2012 ISBN  978 90 244 0208 3

Dit bericht werd geplaatst in Gedrag, Leiderschap, Risk management en getagged met , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Een reactie op Champagne en karnemelk – cultuurverschillen bij fusies

  1. “Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker)
    Zo streden ooit ING en ABN AMRO om de restjes van Barings bank. De delegaties van beide partijen (RvB-leden) warden in London nogal zuinigjes aangekeken; de keuterboertjes kwamen om een firm pillar of the establishment op te kopen. Wat een goedkope confectiepakken! Gelukkig … (?) hadden de lui van ABN AMRO nog de decency om zwarte schoenen te dragen, niet die bruine (“met spekzolen..?”) die de andere partij droegen. Tsja, bruine schoenen drag je op je landgoed op het platteland, alleen een proleet heeft die in de stad aan.
    Dus de minst slechte partij ging met de buit aan de haal. [Later werd de verschrompelde dochter alsnog aan de ander overgedaan] Sic transit gloria mundi.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s