Waarom is de ene mens slimmer dan de ander? Of ethischer? Zit dat in de genen? Of heeft het te maken met je achtergrond, ervaringen, training, of de manier waarop je leert? Het is waarschijnlijk genen èn ontwikkeling. Dat betekent dat je slim of minder slim geboren wordt, en slimmer kunt worden. Maar alléén als je dat ook echt gelooft! Dat is de kern van Mindset, van Dr. Carol S. Dweck, psychologe en professor op Stanford Universiteit. Ik vond deze bestseller uit 2006, in 2017 geheel herzien, heel leerzaam en schreef er dus ook een Samenvatting van.
Auteur Carol Dweck heeft in tientallen jaren onderzoek ontdekt dat je zelfbeeld grote invloed heeft op je leven. Als je denkt dat jouw kwaliteiten statisch zijn, bij je geboorte gekregen en vaststaand, als je dus een zogenaamde fixed mindset hebt, dan wil je je steeds weer bewijzen. Het bestáát niet dat je te weinig intelligent bent, of te weinig ethisch! Heb je daarentegen een zogenaamde groei mindset, dan geloof je dat je je kwaliteiten kunt ontwikkelen. Het is niet zo dat iedereen een Einstein kan worden! Niemand weet wat je potentieel is, maar het gaat erom dát je potentieel hebt! Als je dat gelooft, wil je graag leren om beter te worden.
Mindset gaat over Fixed mindset en groei mindset
De eerste drie hoofdstukken van dit fascinerende boek gaan over Deck’s onderzoeken naar de verschillende mindsets, hoe je mensen (haar proefpersonen) in een bepaalde mindset krijgt, en wat het effect ervan is. Een mooi voorbeeld uit het derde hoofdstuk gaat over een onderzoek met studenten. Carol geeft ze een (vrij makkelijke) IQ test en geeft twee soorten complimenten. De eerste groep vertelt ze: Wat een goede score! Je moet wel heel slim zijn! De tweede groep vertelt ze: Wat een goede score! Je moet wel heel hard gewerkt hebben!
De eerste groep heeft nu een fixed mindset, de tweede een groei mindset. Nu krijgen ze een hele moeilijke test. De eerste groep doet het heel slecht, ze zijn al hun zelfvertrouwen kwijt. De tweede groep doet het veel beter en heeft er zelfs lol in. Nu krijgen de studenten de opdracht om hun ervaringen en scores op te schrijven als introductie voor een nieuwe groep studenten. Van de fixed mindset-studenten liegt 40% over hun score. Ze schamen zich. Dus……iemand vertellen dat hij slim is maakt hem dommer en een leugenaar. Dat is dus niet zo slim.
Beroemde sporters en zakenlieden
Het boek vervolgt met een groot aantal voorbeelden van beroemdheden uit de sport- en zakenwereld, veelal Amerikanen, waarin hun gedrag wordt beschreven waaruit je kunt afleiden welke mindset deze beroemdheden hadden. Ook het uiteindelijke effect wordt duidelijk gemaakt. Zo zet Carol basketballers Michael Jordan en Patrick Ewing tegenover elkaar, en tennisser John McEnroe en golfer Tiger Woods. In de zakenwereld komen we de CEO’s van GE, Chrysler en Enron tegen. Dit zijn twee boeiende hoofdstukken.
Relaties en vriendschap
Het volgende hoofdstuk gaat over relaties en vriendschap, en is van alle tijden en bij vlagen hilarisch. Die vrienden die zo’n zogenaamde grappige, maar eigenlijk beledigende speech houden op je huwelijk? Fixed mindset. Je geliefde die alles wat jij doet, probeert nog beter te doen? Fixed mindset. Heerlijk herkenbaar!
Je mindset veranderen
De laatste twee hoofdstukken gaan in op hoe we die mindset nu eigenlijk krijgen (van onze ouders, leraren en coaches bijvoorbeeld) en hoe we onze mindset kunnen veranderen. Dat is super nuttig! Carol stelt dat we allemaal een mix van fixed en groei mindset hebben, en eerlijk is eerlijk, ik herkende wel zaken in haar boek waar ik vanaf moet. Een uitdaging niet aangaan omdat je denkt dat je het niet kunt en niet voor paal wilt staan, het oordeel van anderen vreest? Dat gebeurde me nèt na het lezen van het boek nog! Er is dus werk aan de winkel. En dat geldt ongetwijfeld voor iedereen! Of denk jij dat je uitontwikkeld bent?
Vuur gaf ons macht. Roddel liet ons samenwerken. Landbouw maakte hongerig…….naar méér. Mythen zorgden voor wetten en regels. Geld gaf ons iets om te vertrouwen. Tegenstellingen creëerden cultuur. Wetenschap maakte ons dodelijk. Aldus de omslag van het boek Sapiens van Yuval Noah Harari. Ik las dit geweldige boek in één adem uit, ondanks de omvang: 498 pagina’s. Het dekt al deze onderwerpen, en nog veel meer.
Natuurlijk begint Sapiens …
… 2,5 miljoen jaar geleden, bij de het geslacht ‘Zuidelijke Aap’, waaruit het geslacht ‘Homo’ evolueerde. Deze ‘Homo’ of Mens verspreidde zich over Noord Afrika, Europa, en Azië, waarbij door de verschillende klimaten, uit dit geslacht verschillende soorten ontstonden: Neanderthalis, Erectus, Soloensis, Floresiensis, Denisova, Rudolfensis, Ergaster en uiteindelijk Sapiens. Niet na elkaar, maar min of meer gelijktijdig. Erectus hield het het langst vol: 2 miljoen jaar. Dat record gaat Sapiens niet verbreken, we mogen al blij zijn als we de volgende 1000 jaar als soort overleven. Waarom dat is, legt Harari pas in de allerlaatste hoofdstukken uit. Zo bouwt hij de spanning wel op!
300.000 jaar geleden gebruikten we al vuur. Goed om de leeuwen op afstand te houden, maar nog beter: om op te koken. Zo konden we in een uurtje wegkauwen waar we voorheen 5 uur mee bezig waren. Daarom konden we ook met minder (energie slurpende) darmen toe, en was dus energie over voor grotere hersenen: jumbo brain = jumbo drain, eten en denken gaat niet samen. Meer capaciteit om te denken = meer inventieve manieren om de andere wereldbewoners te doden.
Het boek begint met deel 1: De Cognitieve revolutie. Hierin stelt de auteur dat met name de kunst van de verbeelding, het abstracte denken, ons een overwicht gaf op de andere Menssoorten, die we dan ook uitroeiden.
Daarna deel 2: De Agrarische revolutie. Hierin wordt heel beeldend de overgang van jager-verzamelaar naar boer uiteengezet, inclusief de stelling dat dit bepaald geen vooruitgang was voor het individu: er moest véééél harder gewerkt worden.
Vervolgens deel 3 De Eenwording van de Mensheid. Daarin lezen we over de transitie van de duizenden kleine ‘werelden’ in 10.000 voor Christus, waar mensen niemand kenden buiten hun eigen wereld, en ook niet wisten dat er überhaupt nog andere mensen waren, naar ultieme globalisatie, uiteindelijk bereikt door de kolonisatie van Tasmanië in 1788, toen alle werelden bekend waren. Ongelofelijk om te lezen hoe alle oorspronkelijke bewoners en culturen vernietigd werden!
Tenslotte deel 4 De Wetenschappelijke Revolutie, waarin de rol van de wetenschap vanaf de ontdekkingsreizen uit de 15-de en 16-de eeuw naar voren komt, en de rol van geld hierbij. Ons kapitalisme heeft een prominente plaats, maar komt er niet positief van af!
Het einde van Sapiens
Het boek eindigt met Het Eind van de Homo Sapiens, hetzij doordat we onze planeet in de vernieling hebben geholpen, hetzij doordat we zoveel van de Sapiens vermengen met kunstmatige intelligentie, kunstmatige ledematen, en biologische en genetische engeneering in het algemeen, dat we een nieuwe soort creëren. Interessant, maar ook verontrustend. Wellicht kunnen we straks eeuwig leven? Maar worden we daar gelukkiger van? Zijn we überhaupt gelukkiger geworden van alle ‘vooruitgang’?
Mijn evaluatie van Sapiens
Ik ben wel gelukkig, want wat kan deze auteur geweldig schrijven! Veel droge humor, wat cynisme en vooral de kunst om heel sappig de droge feiten van onze geschiedenis te presenteren. Het leest als een roman en is daardoor heel moeilijk neer te leggen. Hier en daar zijn er plaatjes opgenomen, van de eerste kleitablet, van de wereldkaarten van weleer, van een genetisch gemanipuleerde muis, etc. want die zaken zijn wat moeilijk te omschrijven.
Wist je dat de eerste Mens die we leren kennen via geschrift, Kushim de boekhouder was? Hij leefde in Uruk, ongeveer 3400 voor Christus en registreerde de ontvangst van een lading gerst op een kleitablet. De allereerste bekende naam is niet van een koning, een dichter of zelfs een profeet, maar van een accountant! Toen al!
En wist je dat rond die tijd ook de term ‘Ariër’ opdook in het Sanskriet? Deze Ariërs, oorspronkelijk uit India, stichtten de Perzische, Griekse en Romeinse Rijken. Dat moesten wel supermensen zijn geweest! In ieder geval dachten de geleerden uit de 18-de eeuw dat…
En wist je dat….
Zo gaat dit boek in sneltreinvaart door, het ene weetje na het andere!
Wat ik heel knap vind aan dit boek, is dat het een grote hoeveelheid onderwerpen behandelt (biologie, geschiedenis, economie, religie, taal, gedragswetenschap), het kort en krachtig neerzet zodat het nooit saai wordt, en duidelijk de verbanden ertussen aangeeft. Dat maakt dit boek interessant voor letterlijk iedereen, wat je achtergrond ook is. Het zet veel zaken die we als vanzelfsprekend aannemen, in perspectief. Het maakt je kritisch en laat je nadenken.
Heeft jouw baan toegevoegde waarde voor de wereld? Twijfel je een beetje? Dat is niet zo gek, want volgens dit boek is minimaal 50% van ons werk onzin (bullshit). Een onzinbaan is ‘een vorm van werk in loondienst dat zo zinloos, onnodig of schadelijk is dat zelfs de werknemer het bestaan ervan niet kan rechtvaardigen, ook al voelt hij zich verplicht net te doen alsof het niet zo is.’Ik citeer nu uit het boek Bullshit Jobs uit 2018 van David Graeber, hoogleraar antropologie op de London School of Economics.
Er komen een aantal voorbeelden van onzinbanen voorbij, van auditor (jawel) tot portier. Binnen de financiële sector is 80% van de banen onzin. Nuttige banen worden bullshitisized door de toenemende bureaucratie, denk aan leraren en verpleegkundigen die steeds meer formulieren moeten invullen zodat er voor hun eigen, zinvolle werk steeds minder tijd overblijft (nog geen 20% volgens verpleegkundigen). Zo kom je wel op 50%!
Het maatschappelijke boek Bullshit Jobs …
… gaat na de definiëring van wat een onzinbaan nu eigenlijk is, verder met een uiteenzetting van welke soorten onzinbanen er bestaan (Flunkies, Goons, Duct Tapers, Box Tickers en Taskmasters, in het Nederlands vertaald als wachters, bullebakken, oplapwerkers, afvinkers en opzichters). Dat is een bijzonder grappig hoofdstuk en (helaas) ook heel herkenbaar als je een administratieve baan hebt of manager bent, of nog erger, alletwee.
De volgende twee hoofdstukken gaan over de uitwerking van zo’n onzinbaan op degene die dat uitvoert. Dit is meer het serieuze werk. De auteur geeft diverse malen aan dat zijn theorie en conclusies niet op wetenschappelijk onderzoek zijn gebaseerd, maar puur op de reacties van zijn Twittervolgers na een oproep om met voorbeelden van onzinbanen te komen en hoe dat voelt. Maar er is genoeg wetenschappelijk onderzoek gedaan naar dit fenomeen om het eens te zijn met zijn conclusie: onzinwerk is slecht voor je mentale en/of lichamelijke gezondheid. Met name de jonge mensen die net van de universiteit komen met een ideaalbeeld hoe zij impact gaan hebben op de maatschappij, hebben het zwaar.
En het slechte nieuws is dat er steeds meer onzinwerk bijkomt, wat in een historische context wordt verklaard (onder andere dat slaven ook ‘bezig werden gehouden’ met niet altijd even nuttig werk, om zo te zorgen dat ze geen tijd hadden om aan opstand te denken. Moderne slavernij dus.). De laatste twee hoofdstukken gaan over de vragen waarom de maatschappij er niets aan doet en wat de politieke effecten zijn. Deze twee hoofdstukken zijn in vergelijking wat taaier, maar doen een goede poging om naar de root cause te komen. Bijzonder interessant om te lezen.
Ironisch
Het hele boek druipt van de ironie en is met veel humor geschreven (ik las het in het Engels, altijd fijn voor de woordgrappen). Neem alleen al die krankzinnig lange titels van de subhoofdstukken. Graeber neemt zichzelf niet al te serieus, en dat hoeven wij ook niet te doen. Elke beroepsgroep, inclusief die van hemzelf, wordt op de hak genomen. Het boek is dan ook niet bedoeld om oplossingen aan te dragen, zo stelt de Graeber uitdrukkelijk.
Toch zet dit boek je aan het denken door heel wat misstanden aan te kaarten. Hij geeft een voorbeeld van een onderwijzeres op de kleuterschool, die van het bijzonder magere salaris haar gezin niet kan onderhouden en dus maar een onzinbaan aanneemt. Ook verpleegkundigen verdienen maar magertjes. Wat is het toch, dat we de meest belangrijke banen (zorgen voor je kinderen, zorgen voor je gezondheid) zo slecht belonen? Omdat we zeker willen weten dat deze mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en het niet om het geld doen?
Graeber stelt dat onze maatschappij nu geheel om werk draait, niet als middel, maar als doel. Meer dan full-time natuurlijk. En dat terwijl we het werk wat ècht nodig is, met z’n allen in twee dagen per week zouden kunnen doen. En nu zitten zovelen van ons gevangen in vervelend werk, onder een baas waar we een hekel aan hebben, en jaloers op degenen die wel iets nuttigs doen, dat de maatschappij van negativiteit aan elkaar hangt. Daar wil Graeber met het boek wat aan doen. Niet met een oplossing als het Universeel Basis Inkomen, wat hij wel bespreekt als een optie. Maar door de lezers te laten nadenken over de onderliggende sociale problemen. Erg knap om dat te doen op een manier waarbij je als lezer blijft glimlachen!
Verder lezen? Het boek doet een beetje denken aan het recent verschenen ‘In Control?’ van Thijs Homan, die ook op een cynische manier onze bureaucratie aan de kaak stelt. Lees hier mijn recensie over In Control? Dat mensen het gevoel willen hebben nuttig werk te doen, komt ook aan de orde in ‘Begin met het Waarom’, van Simon Sinek. Daarvan is ook een Samenvatting! Veel van het boek BullShit Jobs gaat over de misvatting dat mensen het liefst niets doen voor veel geld (‘parasiet zijn’), wat Daniel Kahneman in zijn klassieker ‘Ons feilbare denken’ al rechtzette. Zo rationeel zijn we niet!
Wil je continue iets bereiken? Dan heb je het talent van een Achiever. Of leer je graag? Dan heb je het talent van een Learner. Grote kans dat je jezelf herkent in beide beschrijvingen, en dat klopt dan ook. Deze twee talenten zijn maar een klein deel van de 34 thema’s die in het managementboek Now, Discover your Strengths, vertaald als Ontdek je sterke punten van Marcus Buckingham uit 2001 worden beschreven. Uitstekend boek, ik was zo enthousiast dat ik er ook een Samenvatting van schreef!
Wij hebben allemaal al deze 34 thema’s in ons, het ene thema is bij de een wat sterker dan het andere thema, en dat maakt ieder van ons uniek: niemand heeft exact hetzelfde patroon van jouw sterke en minder sterke thema’s. In het boek blijft het niet bij het beschrijven van die thema’s, je krijgt ook uitleg hoe je die in verschillende beroepen kunt gebruiken, en nog belangrijker: hoe je als manager je medewerkers met hun specifieke thema’s moet aansturen.
Het managementboek Ontdek je sterke punten ….
… vraagt je: Wat zijn jouw sterke punten? Je wilt continu iets bereiken. Als je niet elke dag iets bereikt voel je je ontevreden. Deze drang geeft je de energie om lange uren te maken, iedere keer iets nieuws op te pakken. Het maakt je ook rusteloos, er is nog zoveel te doen! Herken je dit? Dan heb jij het talent van een Achiever! Of past dit meer bij je: Je leert graag. Het gaat daarbij meer om het proces van leren dan om het resultaat. Je krijgt energie van iets steeds beter weten of kunnen. Je leert piano spelen of doet een postdoctorale studie. Je functioneert goed in dynamische omgevingen met kortdurende projecten, waarbij je je snel het onderwerp eigen moet maken. Je hoeft geen expert te worden, of status te krijgen. Dit is het talent van een Learner. De 34 talenten passen allemaal bij je, de een nog wat meer dan de andere. Je hebt een uniek patroon!
Doe een test!
Om je eigen patroon te ontdekken, kun je een test doen op de bijbehorende website. Ik heb dat gedaan en het resultaat was zeer, zeer herkenbaar. Mijn top 5: Achiever inderdaad (vandaar dat ik het schrijven van mijn Samenvattingen zo leuk vind), maar ook Arranger (organisator, fijn projecten managen), Learner (heerlijk steeds weer een nieuw managementboek lezen), Futuristic (zéééér lange termijn visie) en Responsability (verantwoordelijkheidsgevoel). (NB. Ik las dit boek in het Engels).
De uitleg hoe deze talenten in te zetten in verschillende beroepen, en hoe als manager mensen met deze talenten aan te sturen, gaf mij veel eye-openers, zowel vanuit mijn voorgaande managementposities als vanuit de positie van gemanaged worden.
Doe jij waar je het best in bent?
Het boek start met de vraag: Krijg jij de kans om elke dag te doen waar je het best in bent? En? Krijg jij die kans? Nee? Nou, dat is dan niet verrassend, want dat gaat op voor 80% van de werknemers in (veelal Amerikaanse) bedrijven, zo blijkt uit onderzoek van Gallup, het adviesbureau van de auteur. De auteur stelt dat dit komt doordat die 80% geen gebruik maakt van hun sterke punten, de top 5 thema’s van hun unieke patroon, maar op training gestuurd wordt om de zwakke punten te verbeteren. En als er iets frustrerend is, dan is het wel steeds op die zwakke punten gewezen worden! Terwijl de groeipotentie zit in de sterke punten. Het boek blijft dit (tot vervelens toe) herhalen.
Organiseren op basis van sterke punten
Het boek gaat dan verder in op de uitdaging van bedrijven: hoe bouw je een organisatie die gebaseerd is op sterke punten? Gelukkig kunnen we de kunst afkijken bij bedrijven die dit al geïmplementeerd hebben en waarvan niet 20%, maar minstens 45% van de medewerkers zeggen dat zij elke dag kunnen doen waar ze het best in zijn. Dit zijn dan ook heel succesvolle organisaties, met een laag personeelsverloop, hoge productiviteit en hoge klanttevredenheid. Marcus behandelt functiebeschrijvingen, werving en selectie, beoordelingssystemen en promotie. Dit klinkt als alleen van belang voor afdelingen Personeelszaken, maar het is ook, of juist, heel nuttig voor managers.
Mijn evaluatie : een tijdloos en overtuigend boek
Het is een al wat ouder boek, uit 2001, maar nog steeds heel relevant, en daarom in 2018 (nadat ik mijn Samenvatting schreef) opnieuw uitgebracht door Tom Rath onder de naam Ontdek je sterke punten 2.0. De thema’s zijn ook niet tijdsgebonden, maar gaan over algemene persoonskenmerken, talenten, niet over vaardigheden en kennis. Overigens wordt wel aangegeven dat om van een talent een sterk punt te maken, kennis en vaardigheden onontbeerlijk zijn!
Het boek is vlot geschreven en overtuigend, door het brede onderzoek dat eraan ten grondslag ligt. Zelf de test doen ($20) is m.i. wel nodig om alles eruit te halen.
En wat doe je met je zwakste (oh nee, minst sterke) punt? Als je hier niet op gaat trainen? Nou, met wat omdenken kun je het zeker compenseren met je sterke punten! Of je kunt het delegeren……..Of wees radicaal en zoek een functie waarin je dat punt niet nodig hebt!
Japan, het land van Lean en kwaliteits-controles. Een Amerikaans bedrijf bestelt bij een Japans bedrijf computerchips. In het contract wordt een foutenmarge van 2% afgesproken. Na de afgesproken periode worden de chips geleverd, een grote doos en een klein doosje. Net op het moment dat de opdrachtgever de dozen gaat openmaken, belt de Japanse leverancier. Wat hij met de 2% foute chips, in het kleine doosje, gaat doen? De Japanners hadden namelijk erg veel moeite gedaan om ze onklaar te maken……. De Corporate Tribe van Danielle Braun en Jitske Kramer uit 2015 heeft tientallen verhalen over andere culturen waarvan die over Japan mij vol raakte.
Het managementboek De Corporate tribe…
…. is niet het enige boek dat de cultuur van Japan als voorbeeld neemt. Ook in Start with Why/ Begin met het Waarom van Simon Sinek, wordt Japan als voorbeeld van cultuurverschillen gebruikt: Een groep Amerikaanse autofabrikanten ging eens naar Japan om daar de lopende band te bekijken. Direct viel hun een verschil op: in Amerika werden de deuren met een rubberen hamer in model gebracht, net zolang tot het perfect paste. In Japan was er geen hamer te bekennen. Huh? De gids legde uit: hier ontwerpen we deuren die perfect passen…..
De cultuur van de Japanners is: geen fouten, terwijl wij in het westen een fout-tolerantie hebben en het achteraf, met bijvoorbeeld garantieregelingen, met onze klanten regelen. Japanners zijn door het uitgangspunt van perfectionisme ook minder goed in innovatie, terwijl wij fouten maken wel oké vinden, maar van onze fouten willen leren en ons erdoor verbeteren. Bij samenwerking tussen twee bedrijven uit verschillende culturen is het dus verstandig dit soort cultuurverschillen helder te hebben en er zeker van te zijn dat de afspraken op dezelfde manier uitgelegd worden, zo stellen Daniëlle en Jitske. Dat is een supergoed advies, met name als je (zoals ik ooit) voor een multinational werkt.
Ik heb als auditor regelmatig met Japanners gewerkt en heb twee vergelijkbare ervaringen, eentje als beginnend assistent accountant en een, meer dan 20 jaar later, als internal auditor. Afwijkingen bespreken en laten corrigeren werkt in Japan echt anders dan hier in Nederland!
Nomadisch werken
Bijzonder interessant vond ik ook de vergelijking tussen ons Nieuwe Werken en de nomaden: Het Nieuwe Werken heeft vele vormen, van af en toe thuiswerken, via kantoortuinen met flexplekken naar volledig kantoorloos, virtueel werken. Soms heeft dat negatieve effecten. Vergaderingen worden niet meer bijgewoond, de ziel is uit het bedrijf. Veel volken, zoals de Touaregs of de Inuits, leven nomadisch, door de seizoenen gedwongen. Toch zijn hun stammen heel hecht. Hoe doen ze dat? Door aangepaste statussymbolen, bijeenkomsten, leiderschap en ‘voorouderlijke’ verhalen.
Statussymbolen zijn normaliter mooie huizen of grote kantoren maar bij nomaden eerder draagbare schatten (denk aan gouden tanden bij de Masai). Bij thuiswerkers kun je denken aan “virtuele” symbolen zoals een prominente plek op het Intranet.
Bij de nomaden zijn de bijeenkomsten heel belangrijk. Men sluit er huwelijken, houdt rechtszittingen, zingen en dansen. Bij het Nieuwe Werken heeft men de bijeenkomsten vaak wegbezuinigd, en dat is niet zo handig.
Nomaden hebben ook leiders, zoals stamhoofden. Het Nieuwe Werken vereist ook middelmanagement en mentoren.
Bij de nomaden zijn de verhalen rond het kampvuur belangrijk, over de goden en de voorouders. In de corporate wereld is het uitdragen van een missie en visie belangrijk om eenheid te bewaren.
Cultuurverandering
Het managementboek De Corporate Tribe is gericht op (cultuur-)veranderprocessen in organisaties en elke soort verandering wordt gekoppeld aan een vergelijkbare situatie in een vreemde cultuur. Het vakgebied wat hier over gaat heet corporate antropologie en is de laatste jaren behoorlijk in opkomst. Dit boek is een mooie kennismaking hiermee!
Het boek bestaat uit 3 delen: je leest in deel 1 een stukje over organisatiecultuur en het vakgebied corporate antropologie, in deel 2 hoe onze relaties worden gevormd en hoe dit leidt tot cultuur, en in deel 3 over cultuurtransities. Dit laatste is de kern van het boek, cultuurverandering, wat in 5 soorten verandering uiteenvalt:
(i) cultuurcreatie: gezamenlijkheid creëren;
(ii) culturele continuïteit: het goede bestendigen;
(iii) culturele heroriëntatie: terug naar de bedoeling;
(iv) culturele healing: genezen en gezond maken;
(v) culturele transformatie: als het echt anders moet.
Kenmerken
Cultuurverandering kent een aantal kenmerken, waaronder de focus, de rol van de leider, rituelen. Deze kenmerken zijn bij elk type verandering op een andere manier ingevuld, bijvoorbeeld de rol van de leiding. Wat moet hij/zij doen en vooral niet doen? Bij cultuurcreatie is dat o.a.de droom scheppen, een kleine kring van volgers vormen, gewenst gedrag expliciet maken. Bij culturele heroriëntatie is dat o.a. bevlogen speeches over bestaansrecht houden, maar ook bureaucratische processen durven ontmantelen.
Ik vond het boek praktisch ingestoken en erg nuttig, vooral waar onderscheid wordt gemaakt naar de verschillende vormen van cultuurverandering en de verschillende tools die je kunt inzetten.
Naast de nuttige tips en mooie verhalen over andere culturen staat het boek vol met schitterende foto’s van interessante volken. Dat maakt het bijna een reisboek! Maar ook Nederlandse cultuur komt aan bod: Carnaval! Wat zou je als organisatie daarvan kunnen leren?
De Corporate Tribe van Daniëlle Braun en Jitske Kramer werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2016.
In Waar een wiel is, is een weg van Jaap Bressers uit 2015 lees ik dit: In een klein café komen een paar mensen binnen die vijf koffie bestellen; twee voor henzelf en drie uitgesteld. Ze betalen en lopen naar hun tafel. Twee meisjes bestellen ieder een koffie, betalen en gaan weer weg. De volgende order wordt gedaan door drie advocaten. Zij bestellen zeven koffie, drie voor hen en vier uitgesteld. Plotseling stapt er een man binnen die er uitziet als een zwerver. Hij loopt naar de bar en vraagt vriendelijk: “ Is er nog een uitgestelde koffie?”
Het maatschappelijke boek Waar een wiel is, is een weg …
… heeft veel voorbeelden van positieve initiatieven. Want dat is fenomeen ‘Uitgestelde koffie.’ Het is een initiatief dat gestart is in Napels en in 2013 werd het concept van uitgestelde koffie ook in Nederland omarmd. Het lijkt echter alsof de animo er een beetje van af is. Niet bij de gevers, maar bij de koffiedrinkers!
Afgelopen week kwam ik plotseling een artikel tegen over uitgestelde maaltijden. Het restaurant Hotspot Hutspot zou dit faciliteren (update 2025: niet meer, zo lijkt het), in Vlaardingen opereert MaaltijdenOpMaandag (MOM) met hetzelfde principe ( update 2-25: jezeker, nog steeds) en ook bij Fooddock heeft men uitgestelde maaltijden, maar nu onder de naam uitgestelde kerst, de dag na kerst kunnen arme Deventenaren van een kerstmaaltijd genieten. (update 2020: helaas, Fooddock is per juli 2020 gestopt. Maar in Zoetermeer leeft dit initiatief wèl! Update 2025: helaas, de Stichting Iedereen een maaltijd bestaat nog, maar de uitgestelde maaltijden zijn er geen onderdeel meer van.)
Kopen en geven
Een interessant concept: je koopt iets en met een klein extra bedrag geef je hetzelfde weg aan een ander. Je weet niet aan wie, maar dus wel wàt je geeft: datgene wat jij ook zo lekker vond! Het is heel persoonlijk, je ziet mensen van zo’n cadeautje genieten!
Ik dacht eens na over waar ik mijn geld aan uitgeef: boeken bijvoorbeeld. Zou het niet mooi zijn als we uitgestelde (kinder)boeken hadden voor arme plaatsgenoten? Ik zou met liefde een paar Euro daarvoor extra betalen. Eens praten met mijn favoriete boekwinkel…..Of hé, vakantie? Een paar Euro in de pot bij Corendon en op elke vlucht zit ook een arm gezin op weg naar hun uitgestelde vakantie! Of uitgestelde kerstbomen! De mogelijkheden lijken eindeloos.
Wat kan ik voor een ander doen?
En toen dacht ik na over waar mensen míj voor betalen, wat zou ik gratis kunnen doen voor een ander? Gratis advies voor start-ups of andere bedrijven die krap bij kas zitten? Kan ik dat samen met een aantal concullega’s doen?
En hoe zou je dat kunnen organiseren zonder er een bureaucratisch gedrocht van te maken? Via de beroepsverenigingen misschien? Vrijwilligerswerk doen? Nu ja, ik kan in ieder geval 10% van mijn tijd doneren en deze uitgestelde service op mijn website en dergelijke opnemen (goed voornemen voor 2017!).
Evaluatie
Toch grappig, hoe je na het lezen van een anekdote op ideeën komt om iets kleins voor een ander te kunnen doen. Er staan in dit boekje meer grappige, ontroerende en inspirerende verhaaltjes, deels uit het eigen leven van auteur Jaap Bressers, die op zijn 21-ste met een dwarslaesie in een rolstoel terecht kwam. Hij is nu cabaretier en spreker, met zijn humor slaagt hij erin om ons een spiegel voor te houden, ons te laten afvragen waarom we doen wat we doen en of dat niet anders kan. Met meer aandacht voor anderen, met het gewoon doen van kleine, aardige dingen voor elkaar.
Meer kun je lezen in Samenvatting van Waar Een Wiel Is, Is Een Weg, positieve gedachten voor bij de Kerstboom of inspiratie voor de goede voornemens van 2017. Niet uitstellen, hoor!
Automatisering gaat hard: er is bijvoorbeeld al software (Lsjbot) die met algoritmen artikelen en studies over een bepaald onderwerp vindt en inmiddels 8,5% van de artikelen op Wikipedia schrijft.’ Een voorbeeld uit het boek Olietankers en Speedboten van Menno Lanting uit 2014 over de effecten van digitalisering. Nu ben ik zelf net met schrijven begonnen, en vroeg me meteen af: is dit ook een beroep dat 2020 niet haalt?
Het managementboek Olietankers en Speedboten …
… zegt daar niet veel meer over, dus hop, naar Wikipedia om meer over Lsjbot te weten te komen. Volgens Wikipedia is deze internetbot ontwikkeld door de Zweed Sverker Johansson en wordt grotendeels gebruikt voor ……..de Zweedse Wikipedia. Die versie heeft (mede door Lsjbot) meer dan 3,7 miljoen artikelen en is daarmee de één-na-grootste, na de Engelse Wikipedia, met 5,3 miljoen. Een andere Wikipedia waar Lsjbot aan werkt, is de Cebuan (één van de talen die op de Filipijnen wordt gesproken, maar dat wist je natuurlijk wel) Wikipedia, nu met meer dan 3,4 miljoen artikelen en daarmee de derde op rij. Echter, deze Wikipedia heeft maar 118 actieve gebruikers. Die hebben dan nog heel wat leeswerk voor de boeg!
Kwaliteit
Maar kwantiteit zegt niets over kwaliteit. Hoe goed zijn die artikelen? “Geen zinvolle inhoud en ook de menselijke factor ontbreekt” is te lezen op Wikipedia. Dat klinkt bemoedigend. Nu schrijft Lsjbot voornamelijk over vogels en schimmels, het ultieme doel is artikelen te hebben over alle levende wezens op aarde. “Zeker een miljoen daarvan zijn zo oninteressant dat een mens toch nooit de moeite had genomen om daar iets over te schrijven”, zo stelt Sverker.
De kwaliteit van een Wikipedia artikel zou (deels) af te leiden moeten zijn van de “diepte” van de artikelen, een formule die weergeeft hoe vaak een pagina wordt bijgewerkt. Dat is voor de Cebuan “Lsjbot” Wikipedia maar gemiddeld een factor 5, terwijl de kleinere Wikipedia’s van Duits en Frans op ongeveer 100 respectievelijk 200 zitten. Dus Lsjbot maakt (nog) niemand brodeloos. Oh, wacht, die Wikipedia-bijdragers doen het vrijwillig……. Toch ben ik gerustgesteld: het duurt nog even voordat het schrijven van boeken en artikelen, die ook nog door iemand gelezen worden, volledig is geautomatiseerd.
Harstikke leuk boek
Na een uur kan ik me losrukken van de Lsjbot en aanverwante digitale auteurs. Dat is een beetje het probleem van dit harstikke leuke boek van Menno: zoveel interessante weetjes waar je nog veel méér over wilt weten! Het kernthema is innovatie, en hoe bedrijven dit, vaak met behulp van automatisering, kunnen bevorderen. Want als je niet innoveert, ben je straks niet meer relevant en ga je failliet, is het uitgangspunt, gestaafd met nog meer interessante voorbeelden. De oplossing zit in het aanpassingsvermogen van de leiding, met nog meer geweldige voorbeelden van bekende bedrijven als Uber, Airbnb, Netflix, maar ook Apple, Google en de koekjesbakkerij Veldt. Een deel van die voorbeelden, en àlle inzichten uit deze bestseller uit 2014 zijn opgenomen in mijn Samenvatting van Menno Lanting’s Olietankers en Speedboten. Voor als je geen bot hebt om alles voor je te lezen…..
‘Think different’ is de biografie van Steve Jobs door Walter Isaacson uit 2011, later als Steve Jobs, de biografie opnieuw uitgegeven. Geweldig om te lezen, niet alleen voor Apple adepts zoals ik (1 Mac, 2 iPhones, 1 iPad, 4 iPods en dat is alleen nog maar voor mezelf…), maar voor iedereen die wil kennismaken met een bijzonder mens en zich afvraagt hoe hij het fenomeen Apple voor elkaar kreeg. Nou, door: Focus op het product! Think different (niet Think differently, maar different, als in Think Beauty) is Apples reclameslogan uit 1997.
Here’s to the crazy ones. Proost op de gekken. De buitenbeentjes. De rebellen. De onruststokers. Degenen die niet op hun plaats zijn. Degenen die dingen anders zien. Zij zijn niet gek op regels. En ze hebben geen respect voor status quo. Je kunt ze citeren, het met ze oneens zijn, ze verheerlijken of kwaad over ze spreken. Zo’n beetje het enige dat je niet met hen kunt doen, is ze negeren. Omdat zijn dingen veranderen. Zij brengen het menselijk ras vooruit. En terwijl sommigen ze zullen beschouwen als de gekken, zien wij genieën. Omdat mensen die zo gek zijn om te denken dat zij de wereld kunnen veranderen….degenen zijn die het doen.
Het boek ‘Steve Jobs, de biografie‘….
…. gaat dus over zo’n ‘crazy one’. Ik geef je wat highlights.
Steve’s eerste baan was bij Atari, die videospelletjes maakte. Technologisch personeel was toen, in 1974, veel gevraagd en Atari’s slogan was Maak plezier, verdien geld. Dat sprak Steve aan en hij wandelde op zijn sandalen de hal van Atari binnen en eiste een baan. Het hoofd van de technische afdeling kreeg een telefoontje van de receptie: We hebben een hippieknul in de hal, hij zegt dat hij niet weggaat totdat we hem in dienst genomen hebben. Moeten we de politie bellen of hem binnenlaten? Hij werd binnengelaten.
Niet iedereen was daar even blij mee. Er werd geklaagd: Die vent is een verdomde hippie met een zweetlucht. Hij is onmogelijk in de omgang. Jobs geloofde dat zijn vegetarisch dieet met heel veel vruchten het ontstaan van lichaamsgeur voorkwam, en douchte daarom weinig en gebruikte geen deo. Zijn theorie klopte niet. Maar Atari hield hem wel….
Apple
Zijn vriend en Atari-collega Wozniak vindt als het ware de standalone computer uit: in juni 1975 slaat hij wat toetsen aan en de letters verschijnen op zijn eigen scherm. Dat was de eerste keer in de geschiedenis van de PC. Jobs was onder de indruk. Qua persoonlijkheden verschilden zij als dag en nacht: Woz wilde alles gewoon weggeven, elkaar helpen, ruilen en delen. Hij ontwierp de Apple I om hem gratis weg te geven. Jobs haalt Woz over een bedrijfje te starten, niet om het geld, maar om het avontuur. Jobs verkoopt zijn Volkswagenbusje, Woz zijn rekenmachine (ter waarde van $500). Nu nog een naam. Jobs zit net op weer een fruitdieet en komt met Apple. Leuk, vlot, niet intimiderend en het zorgt ervoor dat ze boven Atari in het telefoonboek komen. Het kost Jobs jaren later honderden miljoenen om de claims van de Beatles en hun Apple Holding, af te kopen.
Productlanceringen
Woz is het technisch genie, Jobs de man van de visie en de marketing. De product-lanceringen worden legendarisch. In 1984 wordt de Macintosh, opvolger van de Apple II, gelanceerd met een spectaculaire show: “Het is 1984. Het lijkt alsof IBM alles wil. …Dealers zijn bang voor een door IBM gedomineerde en gecontroleerde toekomst…..IBM richt zijn kanonnen op de laatste hindernis voor de heerschappij in de industrie: Apple. ….Heeft George Orwell gelijk gehad?” Er komt een fantastische spot, gefilmd in Londen in Blade Runner sferen, met skinheads als Big Brother soldaten. De heldin gooit met een moker het beeld kapot. De presentator zegt: “Op 24 januari zal Apple de Macintosh introduceren. En je zult zien waarom 1984 niet op “1984” zal lijken. Jobs haalt de Macintosh uit de zak, sluit muis en toetsenbord aan en geeft een demo. Het publiek snakt naar adem. Dan drukt Jobs op de muis, en de Mac is de eerste computer die zichzelf introduceert: “Hallo, ik ben Macintosh. Het is absoluut geweldig om uit die zak te zijn.” Het publiek wordt gek, de ovatie duurt 5 minuten.
Weg en weer terug
Steve wordt in 1985 na ruzie in de top, bij Apple weggestuurd, maar in 1997 weer teruggevraagd als Apple aan de rand van de afgrond staat, 90 dagen van faillissement. In de tussentijd heeft hij met Pixar “Toy Story” en andere animatiefilms gemaakt en is er erg rijk van geworden. Maar zijn hart ligt bij Apple. Hij snijdt 70% van de, in zijn visie overbodige, producten weg, ontslaat 3000 man en gaat weer winst maken. Hij focust op nieuwe, betere versies van de Mac.
iPod
In 2001 spat de internetbubble uiteen en vele computerbedrijven worstelen om het hoofd boven water te houden. Er wordt minder uitgegeven aan R&D en er komen weinig nieuwe producten uit. Maar Steve heeft een visioen en besluit juist meer aan onderzoek uit te geven en een heleboel nieuwe dingen uit te vinden, zodat Apple, als de crisis voorbij was, ver voor zou lopen op de concurrentie. Vanaf 1999 was Apple al bezig toepassingen te ontwikkelen die liggen op het snijpunt van creativiteit en technologie: Final Cut Pro, iMovie, iDVD, iPhoto, Garageband en iTunes. Steve ziet de computer als digitale hub, zodat allerlei randapparatuur kan worden ontwikkeld die heel simpel is.
In 2000 begint hij binnen Apple aan te dringen op het ontwikkelen van een digitale muziekspeler. De benodigde onderdelen zijn echter nog niet beschikbaar. Dan komt Toshiba in 2001 met een harde schijf ter grote van een 2Euro-stuk en een capaciteit van 5 GB. Toshiba heeft geen idee wat ze ermee zou willen. Apple wel. In oktober 2001 wordt de iPod gelanceerd. En er wordt doorontwikkeld: in 2004 was de aanvraaag voor het patent op de iPad al ingediend, maar alle functionaliteit ervan werd eerst de de iPhone ingezet. De eerste iPhone ziet het licht in 2007. De iPAD kwam in 2010.
Perfectionist
Jobs overlijdt op 5 oktober 2011, nog geen jaar na het verschijnen van zijn biografie.
Jobs was een perfectionist. Dat leidde tot de end-to-end controle die Apple had over alle producten. Geen licenties van het besturingssysteem voor andere computerbedrijven. Geen mogelijkheden voor gebruikers om componenten toe te voegen of zelfs maar de batterij te vervangen. Hij had een binaire visie op de wereld. Het was goed of fout. Of eigenlijk “geweldig” of rotzooi, met niets er tussen. Mensen waren helden of hufters, en soms allebei op 1 dag.
Product staat centraal
Jobs had uitgesproken ideeën over zijn klanten: ze hebben geen idee wat ze willen totdat ze het zien. Hij haalt Henry Ford aan: “als ik de klanten had gevraagd wat zij hadden willen hebben, hadden ze gezegd: een sneller paard”. Hij had ook een mening waarom verval toeslaat in bedrijven als IBM en Microsoft: ze gaan meer waarde hechten aan de omzet dan aan de producten die daarvoor zorgen. In zijn levensvisie stond het product altijd centraal.
Leiderschap
Jobs kon ook heel gemeen zijn en mensen kwetsen. Volgens Isaacson was dat bewust, Jobs kreeg hiermee veel mensen zover dat zij dingen deden waarvan ze niet dachten dat ze het konden. Alles voor de perfectie! Beleefde en zachte leiders zijn volgens Isaacson niet effectief als verandering noodzakelijk is. Maar Jobs had er ook veel last van, hij vervreemdde mensen en bedrijven van zich. Was het de beste vorm van leiderschap?
Drijfveren
Jobs beschrijft in het boek zijn drijfveren als volgt: iets willen teruggeven aan de mensheid, waardering tonen voor alle bijdragen die voor ons zijn geleverd en iets toevoegen aan de ontwikkeling ervan. Hij zei graag te denken dat er iets blijft leven na de dood: “het is raar om te bedenken dat je wijsheid en ervaring opdoet, en dat dat dan zomaar weg is”. Hij wil geloven dat je bewustzijn misschien blijvend is, in plaats van klik, weg. “misschien dat ik daarom nooit een aan-uit schakelaar op de Apple wilde hebben”.
Mijn evaluatie van Steve Jobs, de biografie
Geweldig boek, uit de carrière van Jobs putten veel managementboek-schrijvers allerlei managementlessen. Deze biografie is in samenwerking met Steve gemaakt en geeft een heel mooi inkijkje in hoe hij zèlf zijn leven en werk heeft beleefd.
ESCIA - 1001boeken 