Ik ben mijn boekenkast aan het opruimen en houd alleen de boeken die ik nog (een keer) wil lezen. Dit kan niet waar zijn van Joris Luyendijk las ik net na de publicatie in 2015, en voordat het wegging, las ik het nóg een keer. En ik vond het nog nét zo goed! Sterker nog, na 7 jaar is het misschien nóg schokkender, omdat de cultuur en de praktijken die Luyendijk blootlegt alleen maar wijdverbreider schijnen te worden.
De centrale vraag in dit boek: hoe kunnen de bankiers met zichzelf leven, na de financiële crisis waar zij de schuld van waren? Het korte antwoord: ze voelen zich niet schuldig. Ze waren niet verantwoordelijk, het lag aan het systeem, aan een paar rotte appels, of juist: iedereen doet het (zeiden de bankiers). Of ze voelden zich wel verantwoordelijk, maar zaten klem in hun baan, hun gouden kooi, hadden geen invloed, ontslag hing boven hun hoofd (zeiden de tweedelijns functionarissen). En er is vrijwel niets veranderd, dus zo’n crisis kan zomaar nóg een keer gebeuren.
Het maatschappelijke boek Dit kan niet waar zijn …
is gebaseerd op een blog. Luyendijk schreef namelijk net na de crisis voor The Guardian een blog waarop hij interviews met bankiers en andere functionarissen uit de City publiceerde, en waarop van alle kanten werd gereageerd. Op basis van dat blog, en de extra, niet gepubliceerde interviews, totaal 200 (!), schreef hij dit boek, en voegde er zelf zijn conclusies aan toe. Van de financiële sector hoeven we geen verbetering te verwachten, de cultuur is onveranderd. Het is aan de politiek, en dus aan ons, die de politici kiezen, om te zorgen voor verandering, zo stelt hij.
Zijn uitstekende boek, met de schokkende interviews én externe documentatie, onderbouwt die visie. Luyendijk heeft bereikt wat hij wilde: brede bekendheid van de feiten, van de cultuur in de sector, en van de kans dat dit nog een keer gebeurt. Maar heeft dit uiteindelijk tot veel verandering geleid?
Er is geen discussie meer of er wel klimaatverandering is. Zelfs de fossiele industrie geeft dit inmiddels toe. Die oorlog is voorbij. Maar er is wel een nieuwe oorlog: over wat we eraan moeten doen, en óf dat nog wel zinvol is, zo stelt The New Climate War van Michael E. Mann uit 2021.
Die ‘nieuwe’ klimaatoorlog wordt wéér gevoerd met de fossiele industrie (de ‘inactivisten’), maar ook tussen de klimaatactivisten onderling. En zolang die nieuwe oorlog gevoerd wordt, gebeurt er te weinig en blijft de CO2 uitstoot te hoog. Dit prima boek laat zien hoe die oorlog wordt gevoerd en wat we daaraan kunnen doen. Ik las heel wat eye-openers!
Het managementboek The New Climate War ….
… onderscheidt een aantal technieken die de fossiele industrie gebruikt om actie tegen fossiele brandstoffen te bemoeilijken. Dat zijn denial, downplay, deflect, divide, delay, doom (het is een Engelstalig boek en nog niet in het Nederlands vertaald).
Ontkennen en bagatelliseren
Denial en downplay, ontkennen en bagatelliseren spreekt voor zich, Mann stelt dat dit steeds moeilijker wordt omdat de bewijzen voor (de enorme impact van) klimaatverandering zich opstapelen.
Afbuigen
Deflect, afbuigen, wil zeggen de oorzaak bij iets of iemand anders leggen. Zoals men in de VS stelt dat de oorzaak van schietpartijen op scholen niet de makkelijke verkrijgbaarheid van schiettuig is, maar de geestelijke problemen van de schutters. De bank vliegt niet in de fik door die brandende sigaret, maar door het brandbare materiaal van de bank. En de CO2-emissie komt niet door de producenten, maar door de gebruikers, die erom blijven vragen. Het is de schuld van de consument.
Dit gaat gepaard met mediacampagnes die deze visie versterken, die ons aanzetten een andere levensstijl te kiezen, en die klimaatwetenschappers als hypocriet uitmaken en zo minder geloofwaardig maken als ze niet a la Greta met de (recyclebare) boot naar conferenties gaan.
Verdeel en heers
Divide, verdelen, is een bekende techniek: verdeel en heers. Er wordt met behulp van de media een kloof gecreëerd tussen de verschillende soorten klimaatactivisten, die verschillende soorten oplossingen voorstaan. Neem bijvoorbeeld de handel in emissierechten. Veel klimaatactivisten zijn ertegen omdat het niet ver genoeg gaat, het geen belasting is die álle emissie duurder maakt. Maar een carbon tax heeft veel tegenstanders (onder de Republikeinen uit principe , en onder laag betaalden omdat het te duur wordt) en is dus minder makkelijk te implementeren. Het trollenleger op socmed doet flink mee aan de verdeelstrategie, betaald door de fossiele industrie. En door Rusland! Want vergeet niet dat Rusland een grote fossiele brandstofleverancier is, en op korte termijn voordeel heeft bij klimaatverandering.
Vertragen
Delay, vertragen, is makkelijk. Elke wet of oplossing krijgt kritiek, er zou naar een nog betere oplossing toegewerkt moeten worden, et cetera. Mann zelf heeft veel kritiek op de ‘technische’ oplossingen die niet de oorzaak aanpakken (het fossiele brandstof-gebruik), maar de resulterende opwarming. Hij onderbouwt het met fijne uitgebreide toelichtingen op diverse chemische processen en allerlei emissiebeperkende technieken. Zo wist ik niet dat bij het boren naar gas, altijd methaan vrijkomt, wat nog veel schadelijker is dan CO2, waardoor gas als ‘tijdelijke’ oplossing niet erg geschikt is. En ik wist ook niet zoveel van CCS, carbon capture and sequestration, en dat dit nauwelijks een goede oplossing is door beperkte schaalbaarheid. Hetzelfde geldt voor geo-engeneering, wat nog in de kinderschoenen staat, veel risico’s kent en niet terug te draaien is. Geld uitgeven aan ‘adaptation’, maatregelen die de impact verminderen (dijken bijvoorbeeld) vind hij zonde van het geld, stop dat in preventieve maatregelen!
Doemdenken
Doom of doemdenken is stellen dat we al te laat zijn, wat Mann bestrijdt. Lastiger is ‘zacht doemdenken’, waarin het gaat over onze wil om de maatregelen te nemen. ’Het lukt ons toch niet want we hebben de wilskracht niet’, is het mantra in de media. Daardoor geven we op voordat we het zelfs maar proberen, en dus is dat een selffulfilling prophesy. Mann stelt ook dat angst aanjagen, zoals in de bestseller De onbewoonbare aarde, niet effectief is, omdat het juist doemdenken, en dus inactiviteit, aanjaagt.
Optimisme
Mann is voorzichtig optimistisch over de mogelijkheden om te crisis aan te pakken. Daar heeft hij drie redenen voor:
Het extreme weer, wat de dreiging aansprekender maakt.
COVID, wat onze kwetsbaarheid duidelijk heeft gemaakt, en tegelijkertijd het vertrouwen in de wetenschap heeft verhoogd. Ook werd duidelijk dat de beperkte mobiliteit door COVID vrijwel niets voor de uitstoot heeft betekend. Het gaat dus minder om individueel gedrag en meer om bedrijven.
Verhoogd activisme, met name vanuit de jongere generatie. Zelfs de kinderen van OPEC-VIP’s spreken hun ouders aan!
Mann vat samen wat er nodig is: én gedragsaanpassing én overheidsbeleid én technologische innovatie.
Aanvalsplan
The New Climate War geeft ook een ‘aanvalsplan’ om de oorlog te beslechten in het voordeel van de activisten. Dit is wat wij allemaal moeten doen:
Negeer de doemdenkers. Het doemdenken wordt aangewakkerd door de fossiele industrie, zodat ze kunnen doorgaan met business as usual. Het is echt nog niet te laat, draag dat uit.
Een kleine jongen zal ze hoeden. De jonge generatie is keihard bezig de planeet te redden. We moeten ze steunen en van ze leren, en onze acties op een lijn brengen met die van hun.
Opleiden, opleiden en nog eens opleiden. Er zijn nog veel mensen die niet weten wat en wie ze moeten geloven. Laten we ze daarmee helpen zodat ze onze kant versterken.
Het systeem veranderen vereist een systeemverandering. Het gaat niet lukken met alleen acties van individuen, met levensstijl verandering. Er is nieuw overheidsbeleid nodig om het gebruik van fossiele brandstoffen te beperken.
Evaluatie
Het boek gaat met name in op de politieke situatie in de VS, en beschrijft gedetailleerd de acties van de bedrijven en instituten daar, plus de artikelen in Amerikaanse kranten en tijdschriften. De problematiek, oplossingen en de ‘oorlogstechnieken’ zijn echter vrij universeel, dit maakt het boek bijzonder leerzaam. Ik ga echt anders naar reclame kijken!
Het is prettig geschreven, met weinig jargon en heel veel referenties naar onderzoek. Niet zo gek, Mann is een van de belangrijkste klimaatwetenschappers in de VS. Hij komt wel wat klagerig over, snapt niet dat mede-activisten hém bekritiseren. Grappig, want in dit boek doet hij niets anders met diezelfde collegae. Bill Gates bijvoorbeeld krijgt er flink van langs. Jammer, dat ondergraaft zijn boodschap.
Ik heb even gecheckt of het nieuwste IPCC-rapport, dat van februari 2022, de stellingen uit dit boek onderuithalen. Daarvan heb ik niets gelezen, alleen dat de situatie nog urgenter is. Maar: laten we niet doemdenken! Laten we de politiek beïnvloeden! Stemmen dus! Oh, wacht ….
Mann refereert naar het uitstekende boek De onbewoonbare aarde (The Unhabitable Earth) van David Wallace-Wells waarvan hij vindt dat deze teveel angst aanjaagt en misschien verlamt. Ik ben het daar niet mee eens, het schudde me juist wakker! Lees mijn recensie hier.
En Bill Gates krijgt er dus van langs, omdat hij een voorstander is van technologische innovaties. Ik las Gates’ Hoe we een klimaatramp kunnen vermijden, en vind dit een uitstekend boek. Gates is óók voor gedragsverandering en overheidsbeleid, maar focust zich op waar hij affiniteit mee heeft: techniek. Niks mis mee, vind ik. Hoe meer innovatie, hoe beter. Lees mijn recensie hier.
De Corona-maatregelen zijn weer versoepeld. Maar voorlopig zullen we nog niet helemaal ‘terug naar normaal’ gaan. Vervelend en fijn! Met Jitske Kramer’s uitstekende Werk heeft het gebouw verlaten uit 2020 kun je het minder vervelend en veel fijner maken!
Corona wordt endemisch, zo hoor ik. Minder ziekmakend, wel besmettelijk en voorlopig nog bij ons. Daarmee worden veel maatregelen waarschijnlijk ook semi-permanent. Thuiswerken als je besmet bent. Afstand houden. Sommige dingen vind ik vervelend, andere best fijn. Wat me het meest raakt is de onzekerheid. Niet weten of je veilig naar je oude schoonmoeder kunt, want misschien ben je toch besmet en dan ….. Maar ook qua plannen, vooruitkijken naar nieuwe, leuke dingen. Niet weten of je over een maand uit eten kunt, want misschien … Niet weten of je over een half jaar op vakantie kunt, want misschien …
Het managementboek Werk heeft het gebouw verlaten …
… gaat zeker niet alleen over het feit dat we niet meer (fulltime) op kantoor werken, zoals je uit de titel zou kunnen opmaken. Het gaat ook over de onzekerheid en de twijfel, over de cultuurshock die corona met zich meebracht. Ook gaat het over samenwerken, maar niet over Teams en Zoom, of allerlei andere technische hulpmiddelen. En het gaat over leiderschap, maar niet over telefonische beoordelingsgesprekken. En ook gaat over rituelen, zoals onboarding of afscheid nemen, wat remote en dus anders moet, maar nog net zo belangrijk is als vóór Corona.
Heel prettig is de afwisseling van antropologische theorie en de praktische invulling. Kramer heeft gebruik gemaakt van co-creatie: ze heeft tijdens het schrijven via social media om input gevraagd, en dit levert heel veel originele maar ook pragmatische voorbeelden op. Daarnaast zijn er onder het kopje ‘Ervaring uit het veld’ veel quotes opgenomen die een inkijkje geven in de emoties en problemen uit het dagelijks leven.
Bullshit Jobs en ritme
Ik ben blij met thuiswerken, ik deed het ervoor ook al zo vaak mogelijk. Maar niet iedereen is er gelukkig mee, je moet wel de ruimte en de rust hebben en niet teveel online vergaderen. Af en toe je collega’s fysiek kunnen ontmoeten. En een baan waarbij je op output kunt worden aangestuurd. En ook al heb je die, dan zal je leidinggevende moeten meebewegen met de bijbehorende flexibiliteit qua werktijden en manier van aansturen. Dat blijkt nog wel eens een knelpunt te zijn, zo lezen we in enkele ‘Ervaringen uit het veld’, eentje stelt zelfs dat nu de Bullshit Jobs komen bovendrijven.
Een interessant hoofdstuk gaat over ritme, en hoe de aanpassing van het ritme door anders werken stress kan veroorzaken. Kramer geeft aan dat routines ritme geven: als je altijd om 10 uur met de collega’s koffiedrinkt, raakt je lichaam aan dat ritme gewend en krijgt je elke dag om 10 uur trek in koffie. Ook zonder collega’s … Er is een tijd van rust en bureau opruimen, en een tijd van versnelling en klanten bedienen. Dat hele ritme ligt nu overhoop, je dagplanning is anders, zeker als je kinderen thuis hebt.
Voordelen
De nieuwe manier van werken heeft ook voordelen, en Kramer gaat hier regelmatig op in. Niet zozeer de praktische zaken (flexibele werktijden, geen reistijd) maar juist sociale dingen. Zoals je collega’s leren kennen in hun eigen huiskamer en ervaren hoe het er privé aan toegaat. Dat verbindt. Of een herverdeling van de huishoudelijke taken, als beide partners thuis werken valt het extra op wie wat (meer) doet. En meer vaders op het schoolplein.
Een heel hoofdstuk gaat over de voordelen van de onzekerheid, de twijfel. Dit geeft ruimte om vragen te stellen, om uit te zoomen en de situatie van afstand te bekijken. Om stilte toe te laten op een lange wandeling en nieuwe ingevingen te krijgen. Descartes zei: Twijfel is het begin van wijsheid. Mooi! Maar: twijfel is goed, vertwijfeling niet! Bij twijfel: actie ondernemen, probeer wat!
Mijn evaluatie: Hoopvol en gevarieerd
Dit is een uitstekend geschreven boek in de losse stijl die Kramer eigen is. Het is ook een hoopvol boek, met veel context uit de antropologie over hoe met deze ‘tussentijd’ om te gaan. Kramer denkt niet in beperkingen, heeft dan ook een bloedhekel aan het toekomstbeeld van een ‘sociale condoom’ (mondkapjes, afstand, contacten beperken) en hoopt op oplossingen als schonere lucht, gezonde levensstijl en beperking van het gesleep met dieren.
Het boek heeft een aantal QR-codes die je toegang geven tot korte filmpjes. Regelmatig komt er een gedicht voorbij, van Jitske zelf, of van anderen, zoals Merel Morre met een toepasselijke aanmoediging (houd oog voor elkaar) en een geweldige vondst van Judith Nieken over de besmettelijkheid van het negeren van regels.
Daarbij is het, ik zei het eerder, heel gevarieerd. Het heeft interessante antropologische theorie, fijne concrete voorbeelden, veel ervaringen van derden, poëzie. Nog steeds actueel (helaas) en doordat ze wegblijft van technologische tooltjes ook blijvend relevant.
Het kan wél!
En waarom las ik het nu pas, vraag je je zeker af? Verschenen in november 2020, dat is > een jaar geleden! Eerlijk gezegd was ik bevooroordeeld. Weer een boek over remote werken, daar waren er al zoveel van, dit boek kon me vast niet verrassen. En met een noodvaart geschreven (10 dagen!) en uitgegeven (6 weken!). Dat kon niet goed zijn. Dus niet gekocht, maar onlangs in een minibieb aangetroffen en toch maar meegenomen. Het bestverkocht boek van 2021 immers…. En wat heb ik me vergist! Het kan wél. Dat is trouwens ook de boodschap van dit boek. Anders, maar nog steeds goed samenwerken. Het kan wél.
Danielle Braun schreef met Patronen uit 2021 weer een uitstekend boek over veranderen in organisaties met behulp van de antropologie. Dit keer zoomt ze in op het herkennen en veranderen van patronen: gedrag wat je op meerdere manieren en niveaus in een organisatie tegenkomt. Een feest der herkenning qua voorbeelden en met voor mij veel eye-openers qua onderzoeks-aanpak. En ook dit boek is weer prachtig uitgevoerd, dat is Danielle’s patroon.
Het managementboek Patronen …
… gaat voornamelijk over het onderzoeken van patronen, in mindere mate over de patronen zelf. Door de vele voorbeelden uit het dagelijks leven en uit Danielle’s praktijk krijg je echter wel een heel goed beeld van de soorten patronen. Wat het onderzoeksproces betreft, heb ik veel nieuws geleerd: waarom je niet schriftelijk moet rapporteren bijvoorbeeld, waarom je terugkoppeling heel goed in de vorm van een event kan, waarom je na je onderzoek niet per definitie ook de implementatie-coach moet zijn. Counter-intuïtief soms, maar goed beredeneerd.
Patronen onderzoeken
Het boek begint met een aantal willekeurige patronen als opwarmertjes: het kastenstelsel in Nepal (verboden, maar nog overal te vinden), de gang van zaken bij een farmaceut (met ongezonde bitterballen), de Nederlandse aanpak van de Coronacrisis (polderen!), en nog een paar. Zeer herkenbaar!
Daarna volgt een kort theoretisch hoofdstuk over wat patronen zijn, waarna de onderzoeks-aanpak volgt: patronen herkennen, patronen vastleggen en duiden, patronen communiceren, patronen veranderen, (nieuwe) patronen bestendigen. Het onderzoeksperspectief kan etic of emic zijn. Etic kijkt van buitenaf: je bent observator. Emic kijkt van binnenuit: je bent participant. Een goed onderzoek bestaat uit een continue, goed doordachte wisseling van de twee perspectieven, zo wordt uitgelegd.
Het boek eindigt met veelvoorkomende types patronen, zoals Braun die in haar adviespraktijk heeft meegemaakt. Als organisatievorm, maar ook in de vorm van dilemma’s en bepaalde thema’s.
Onderzoeksinstrument
Bijzonder boeiend vond ik het onderdeel over zintuigelijke waarneming. Bij een ‘emic’ onderzoek doe je mee met je onderzoeksobject, je gaat bijvoorbeeld mee op apenjacht. Wow, eng! Het is in de antropologie gelukkig toegestaan om emoties te hebben en die te gebruiken in het onderzoek. Zintuigelijke waarneming is een ambacht, waarbij jijzelf het onderzoeksinstrument bent. Hoe zorg je voor een goede kwaliteit van dat instrument? Zelfkennis, je eigen vooroordelen en patronen kennen. Hoe calibreer je? Collegiale toetsing.
Het is belangrijk om neutraal te blijven, Braun noemt dat ‘meervoudig partijdig’. Om je om beurten te verbinden met verschillende perspectieven (bestuurskamer èn werkvloer, mannen èn vrouwen) zonder je in een bepaalde hoek te laten drukken: je ‘bent van iedereen’. Een prachtig, bijna ontroerend voorbeeld is het dorpje in Ethiopië, waarbij argumenten vóór en tegen besnijdenis gevonden kunnen worden bij respectievelijk emic en etic onderzoek.
Mijn evaluatie van Patronen
Ik heb genoten en geleerd van dit boek. Inhoudelijk sterk en ook prima uitgevoerd. Braun kan fijn genuanceerd schrijven, ze neemt nooit stelling tegen een andere onderzoeks- of verandermethodiek maar zet de verschillen naast elkaar. Een mooi voorbeeld hiervan is de vergelijking die ze maakt tussen antropologie en systemisch denken.
De voorbeelden die worden gebruikt zijn heel goed en herkenbaar. Vaak ook met humor, zoals een arrestante die Danielle even moet ‘bewaken’ tijdens haar participatieve observatie bij de politie. De dame gaat ervandoor, Danielle erachteraan. Iets te ver doorgeschoten in mijn participatie, zegt ze hierover. Ook zijn veel van de voorbeelden heel actueel, met een grote dosis Corona.
Binnen de hoofdstukken staan veel verwijzingen naar onderliggende literatuur en ook is er een bijzonder uitgebreide leeslijst opgenomen. Daarnaast maakt Braun duidelijk dat haar uitgebreide ervaring input is geweest voor haar adviezen voor het onderzoeks- en veranderproces.
Prachtig uitgevoerd
Net als de eerdere boeken die ik van Danielle las, De Corporate Tribe en Tribaal Kantoorgedoe, is Patronen weer prachtig uitgevoerd. Met schitterende foto’s van … patronen, maar ook schema’s en plaatjes, en met gebruik van mooie steunkleuren. Het is goed geredigeerd (dat vind ik belangrijk, foutjes leiden me af) met slechts hier en daar een onbedoelde herhaling. Per paragraaf is er een fijne korte samenvatting.
Ik was even bang dat er veel overlap zou zitten tussen Patronen en Danielle’s andere boeken die ik eerder las, maar die angst was onterecht. Natuurlijk wordt af en toe teruggegrepen op De Corporate Tribe maar het is zo sporadisch dat het zeker niet storend is. Ik merkte dat ik opnieuw onder de indruk raakte van het voorbeeld van de slachterij, dus die overlap is goed ingezet!
Wat een prachtig boek! Auteur Robin Wall Kimmerer is gepromoveerd botanica èn Potawatomi, Native American. In Een vlecht van heilig gras uit 2022 (ik las het origineel, Braiding Sweetgrass, uit 2013) mixt zij wetenschappelijke informatie over planten met Indiaanse wijsheid in heel persoonlijke verhalen. Voor èchte duurzaamheid moeten we ons weer verbinden met de natuur. Dit boek inspireert daartoe.
De verhalen in Een vlecht van heilig gras …
… gaan over een groot aantal planten, maar ook dieren en zelfs de regen speelt een rol. En natuurlijk Robin zelf, want alle verhalen zijn heel persoonlijk, beschrijven in poëtische taal hoe zij de natuur ervaart. Het boek geeft voor een aantal planten heel gedetailleerd weer wat zij betekenen voor de natuur en hoe het in de Indiaanse tradities werd gebruikt, in een hele mooie mix van wetenschap en eeuwenoude inheemse wijsheid. Zijdelings komt de verdrijving van de Indianen uit hun leefgebieden en het bedrog met verdragen aan de orde, en ook de enorme schade die fabrieken toebrachten aan die leefgebieden, zoals Onondaga Lake bij Syracuse, NY, ooit het meest vervuilde meer in de VS.
Wetenschap en inheemse wijsheid
Ik werd in het bijzonder getroffen door de verhalen over
Sweetgrass, in het Nederlands Veenreukgras, wat een grote rol speelt in de Indiaanse cultuur. Het was de eerste plant die op de aarde groeide, meegebracht door Skywoman, volgens de mythe over het ontstaan van de aarde op de rug van een schildpad. Het wordt traditioneel voor van alles gebruikt! Robin beschrijft dit gras ook vanuit de plantkunde heel gedetailleerd.
Animacy, een bijna onvertaalbare term over hoe ‘levend’ dingen zijn. Taalkundig zie je hoe Indianen de natuur ervaren. Als wij, westerlingen, het over dingen, planten, dieren, hebben, gebruiken we ‘het’, waarmee we afstand scheppen. We zeggen ‘wat’, niet ‘wie’. Een zelfstandig naamwoord is ‘dood’, denk aan ‘baai’. In het Potawatomi zijn de ‘natuurlijke’ zaken een subject, gefabriceerde zaken een object. Het woord voor ‘baai’ is letterlijk ‘een baai zijn’, dus levend. Het water had ook iets anders kunnen kiezen, een rivier zijn, of een zee.
Het woord ‘alsjeblieft’ (mag ik het zout, alsjeblieft), in hetzelfde hoofdstuk. Alsjeblieft bestaat niet in het Potawatomi. Zijn Indianen dan zo onbeschoft? Nee, alles is bedoeld om gedeeld te worden, dus ergens beleefd om vragen is niet nodig. Dankjewel, kennen ze wèl. En de natuur wordt voortdurend bedankt voor haar giften.
Nieuw-Engelse Aster en Canadese Guldenroede, en waarom je die altijd bij elkaar ziet. Dat heeft te maken met de receptoren in onze ogen, en in die van bijen, en is super voor de voortplanting van die planten.
Korstmossen, een symbiose tussen algen en schimmels, waarbij de één suikers maakt via fotosynthese en de ander voedingstoffen en bescherming tegen uitdroging biedt.
Regen, hoe het klinkt en waarom regendruppels op de ene plant groter zijn dan die op een andere plant.
Wat klimaatverandering, monocultuur, vervuiling èn onze overconsumptie doet met de natuur, en Robin’s oproep om de natuur als ‘commons’ te behandelen: voor iedereen te gebruiken en aan iedereen om voor te zorgen.
Mijn evaluatie van Een vlecht van heilig gras
Het hele boek ontroert, en laat je er naar verlangen de natuur zó te zien als Robin die ziet. Zo in detail, met zoveel begrip van de samenhang (de mais, bonen en pompoen, ook weer zo’n prachtig verhaal) en met zoveel gevoel van dankbaarheid voor wat we gratis en voor niets krijgen (in je eigen moestuintje, niet bij de Appie natuurlijk).
Daarnaast leverde het voor mij diep respect op voor de manier waarop de Indianen leefden, en ook nu nog proberen te leven. Die manier is hoe wij met de natuur moeten omgaan. Het herstellen van bossen, het minder consumeren alleen is niet genoeg, we moeten ons echt op een andere manier met de natuur verhouden.
Als je een passie hebt voor duurzaamheid is dit meeslepende boek een MustRead. En als je die passie nog niet hebt, dan geeft dit boek die wel! Robin twijfelde in haar jeugd of ze botanica of dichteres wilde worden. Ze koos voor de wetenschap, maar haar kwaliteit als dichteres komt in dit boek uitdrukkelijk naar voren, zo prachtig beeldend zijn de verhalen geschreven.
Zelfs als op-het-weer-mopperende-Nederlander kijk je nooit meer hetzelfde naar regen.
Ik gaf het 5*
Ken je dit boek? Wat vond je ervan?
Je kunt Een vlecht van heilig gras of Braiding Sweetgrass kopen o.a. bij …
Een besluit nemen waar de meerderheid het mee eens is, heeft één groot probleem: de minderheid zegt misschien uiteindelijk wel ‘ja’, maar doet ‘nee’. In Deep Democracy van Jitske Kramer uit 2014 lezen we over de methode Deep democracy waarmee je de wijsheid van de minderheid meeneemt in je besluitvorming en zo de weerstand vermindert. Ik vond dit boek zo goed dat ik er ook een Samenvatting van schreef.
Het managementboek Deep Democracy …
… legt stap voor stap de Zuid-Afrikaanse methode Deep democracy (DD), ontwikkeld door het echtpaar Lewis, uit. Zij ontwikkelden de DD-methode, toen zij rond 1990 – na het afschaffen van de apartheid – de opdracht kregen om het elektriciteitsbedrijf Eskom naar een niet-raciale organisatie om te vormen. Een hele klus, want er was alom verwarring: mensen die eerst macht hadden, waren deze kwijt, en mensen die nooit inspraak hadden gehad, hadden dat nu opeens wel. Besluitvormingsprocessen moesten worden herzien, en managers moesten leren omgaan met nieuwe tegenstellingen en spanningen in hun teams.
In de DD-methode worden tegenstellingen en spanningen niet weggepoetst, maar juist gebruikt. Een afwijkende mening heeft wijsheid die een meerderheidsstandpunt kan verrijken, of een oplossing verbetert. Weerstand is een teken dat die afwijkende stem nog niet is gehoord.
5 stappen
De methode gaat uit van 5 stappen in het besluitvormingsproces, wat voor het beste resultaat gefaciliteerd wordt door een neutrale begeleider. Dit is de (verkorte) aanpak:
Stap 1: verzamel alle invalshoeken. Het is belangrijk dat alle invalshoeken worden genoemd en dus dat naast de dominante groep ook de wat stillere mensen aan het woord komen. Je gaat niet in de verdediging als je afwijkende meningen hoort, en je zorgt ervoor dat de groep dat ook niet doet.
Stap 2: zoek actief naar het alternatief. Ook al liggen er goede voorstellen op tafel, neem nog geen besluit. Vraag door naar het minderheidsstandpunt. Zorg dat iedereen zich veilig genoeg voelt om wat te zeggen, een ‘afwijker’ te zijn.
Stap 3: verspreid het alternatief. Maak duidelijk dat je begrijpt dat een afwijkende mening geven lastig kan zijn. Vraag aan de groep wie zich een beetje herkent in de nieuwe invalshoek: “is er iemand…”, maar vraag het niet rechtstreeks aan mensen. De ‘afwijker’ wordt zo weer met de groep verbonden, want volgen is makkelijker dan de eerste zijn en het is vrijwel zeker dat de afwijkende mening ook bij andere deelnemers leeft.
Stap 4: voeg de wijsheid van de minderheid toe. Formuleer nu neutraal de opties en stem door handopsteking. Is de stemming unaniem? Dan ben je klaar om de beslissing te implementeren. Verdeeld? Dan heb je geen meerderheidsbesluit. Ga terug naar stap 1, want niet alles is uitgesproken, of ga aan het werk met de onderstroom in stap 5. Meerderheid? Dan heb je wel een besluit, maar moet je de wijsheid van de minderheid nog toevoegen. Het besluit staat vast: de groep gaat niet opnieuw gaat discussiëren over dat besluit, het gaat nu om optimaliseren. Ga de ‘minderheid’ èn de mensen die zich van stemming hebben onthouden, één voor één langs, betuig eerlijk je spijt, en vraag wat de persoon nodig heeft om met het meerderheidsbesluit mee te gaan.
Stap 5: werken met de onderstroom. In stap 1 tot en met 4 zijn veel dingen uitgesproken en in het groepsbewuste terecht gekomen. Als er toch nog zaken onuitgesproken zijn, in de onderstroom zitten, ga je ‘vissen vangen’. Een mooie techniek die in het boek uitgebreid toegelicht wordt.
Methoden en technieken
Het boek heeft een heel scala aan oefeningen, technieken, interventies die je helpen om de DD-methode te gebruiken. Alles heel praktisch uitgewerkt met veel voorbeelden en plaatjes. Voor mij zaten er heel wat eye-openers bij!
Bedrijven die met een digitale transformatie beginnen zien een goede start, de winst neemt toe. Maar al snel vlakt dit af, ondanks voortdurende investeringen blijven de resultaten gelijk. Ze zitten vast in een moeras en de transformatie kost meer dan het oplevert. Hoe dan? Dit is het uitgangspunt van Menno Lanting’s 10-de boek: Uit het transformatiemoeras uit april 2021.
Het managementboek Uit het transformatiemoeras …
… gaat flitsend van start met 3 aansprekende cases van digitale transformatie, waarvan die van McLaren me het meest trof (als Formule 1 fan, ik schrijf deze recensie precies tussen de kwalificatie en de race op Imola). McLaren gebruikt haar kennis van data-analyse voor …. het onderzoek naar nieuwe medicijnen. Haar supersnel groeiende dochteronderneming McLaren Applied Technologies werkt ook samen met producenten van mobiele telefoons en beademingsapparatuur. Plus die van tandpasta en vliegtuigen. En ze zijn zelfs betrokken bij de slee van het Russische olympische skeleton-team! Wow, wat interessant, ik zit rechtop in mijn stoel.
Een andere casus is Stena Line, waar men Artificial Intelligence (AI) nu vrijwel alle operationele taken laat doen, daarvan leert, en steeds een stapje verder gaat. Ze verwachten in de toekomst AI ook nieuwe business te laten ontwikkelen, zonder menselijke tussenkomst.
De derde casus is Philips, die zich gaat richten op holistische, en daarmee efficiëntere oplossingen voor eHealth, planning en datadeling, door samenwerking met allerlei partijen. Dat laatste moet iedereen onder controle van meerdere specialisten (‘dat staat niet in uw dossier’) als muziek in de oren klinken.
Na deze flitsende introductie biedt Lanting ons in de rest van deel I algemene inzichten over digitale transformatie: noodzaak, ontwikkelingen, de noodzaak van wendbaarheid en de lerende organisatie. Puzzelstukjes, stelt Lanting, om zelf je aanpak in elkaar te puzzelen.
5 faalfactoren
In deel II gaan 5 hoofdstukken over de 5 faalfactoren, met mooie visuele namen. Hierin komen de puzzelstukjes uit deel I terug, in de vorm van veel praktijkverhalen over obstakels en oplossingen.
Bij faalfactor 1, Het Red Queen effect, gaat het over heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken, omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar optimalisatie, of zelfs alleen reparatie.
Faalfactor 2 heet Penny wise, pound foolish, oftewel te scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).
Dan Laat duizend bloemen bloeien, oftewel faalfactor 3. Dit betekent te weinig top-down visie en te veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Ook hier komt gebrek aan vernieuwing en focus op bestaande business terug.
Faalfactor 4 is Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en cultuur werkt tegen, men weet niet hoe het gedrag van de medewerkers te sturen. In dit deel leren we veel over de bovenstroom en onderstroom, de lerende organisatie, en het belang van ‘het goede voorbeeld’.
De laatste, en voor mij de meest aansprekende, is faalfactor 5, Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van je organisatie, en ook korte termijn belangrijker vinden dan lange termijn, plus een focus op jezelf waarbij je je leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen negeert.
Leiderschap, moraal en structuur
Het boek sluit af met in deel III een visie van Lanting op leiderschap, de morele uitdagingen van de mens (ook in relatie tot steeds krachtiger AI), en een nieuwe blik op Olietankers en speedboten. In dat boek konden we over de ‘vloot speedboten’ van Philips lezen, een kansrijk model. Lanting komt in Uit het transformatiemoeras tot de conclusie dat speedboten te weinig middelen hebben om zelfstandig een beweging vast te houden. Olietankers hebben die middelen wèl. Een combinatie van olietankers en speedboten is daarom nu het meest kansrijk.
Eén van de geïnterviewden bracht de vergelijking met een loodsbootje naar voren, interessant vond ik, maar deze brengt alleen een visionaire leider aan boord. Ik denk dat er ook een sleepboot nodig is: wendbaar, en ervoor gemaakt om de koers uit te zetten, de olietanker op sleeptouw te nemen.
Praktijkvoorbeelden
Zoals alle boeken van Lanting, barst het uit zijn voegen van de voorbeelden uit de praktijk, ik vind dat heel erg inspirerend. Visionaire ideeën maar aantoonbaar géén luchtfietserij. Met het ‘nepgeld’ van Stena Line, het $1 miljard wat AT&T aan talentontwikkeling besteedde, de niet van echt te onderscheiden digitale Menno’s van Soul Machines, de gezondheidsdata van Alibaba (nee toch!), de gedragsbadges van Humanyze. En nog veel meer. Met al deze ideeën kun je als organisatie zèlf de aanpak in elkaar puzzelen, leren van wat werkt en niet werkt in jouw specifieke situatie.
Evaluatie
Het boek is mooi uitgevoerd qua kleurgebruik en tekeningen. Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en met een visuele, infographic-achtige samenvatting. Door de grote hoeveelheid voorbeelden en quotes had ik heel regelmatig de behoefte om van een onderwerp meer te weten. Natuurlijk van de McLaren activiteiten, maar ook van Humanyze. Dan komen de vele, zeer vele noten met verwijzingen naar websites en boeken goed van pas.
Heel fijn is ook dat Lanting actuele of originele voorbeelden en metaforen gebruikt. Ik kan zo langzamerhand het T-Ford transformatie-verhaal (‘als je het de klanten had gevraagd, hadden zij snellere paarden gewild, Ford maakte een auto’) niet meer zien. De rups – hele snelle rups – rups op steroïden – vlinder-metafoor is niet heel actueel (uit 2014) maar goed gevonden en ook heel visueel.
Puzzelen
Ook Menno lijkt flink te hebben gepuzzeld om al deze ideeën en praktijkvoorbeelden op een gestructureerde manier aan ons voor te schotelen. Ik vond niet alles even goed gekoppeld aan een faalfactor. Dat de faalfactoren ook best wat overlap hebben (gebrek aan overtuigende visie, bestaande business, bestaande organisatiestructuur en -cultuur, de onderstroom) heeft daar zeker mee te maken.
Wat ook speelt is dat elk van de organisaties andere zaken naar voren brengt, vaak gericht op wat wèl succesvol was. Soms staan de cases bijna haaks op elkaar. Hiervoor heeft Lanting dan ook in zijn inleiding al gewaarschuwd: denk niet dat je een aanpak voorgeschoteld krijgt, je krijgt puzzelstukjes, waarmee je zelf je eigen puzzel kunt maken.
Het boek leest heerlijk weg: naast een bijzonder inspirerende inhoud, heeft dit boek ook een heel aantrekkelijke schrijfstijl, makkelijk en vaak heel persoonlijk. Niet alleen worden de ontmoetingen mooi visueel (alweer, het valt me steeds weer op) beschreven (‘natte, verlaten bedrijventerrein’), ook komen de geïnterviewden zo uitgebreid aan het woord dat je met ze mee gaat leven.
Wat me wel verbaasde is dat bijna iedere geïnterviewde ‘voormalig’ en ‘voorheen’ was. Waren zij te weinig succesvol? Of juist extreem succesvol en nu alweer klaar? Of misschien de enigen die uit de school konden en wilden klappen? Daar ga ik nog even op puzzelen ….
Als je behoorlijk goed bent, of het behoorlijk goed hebt, word je niet snel geweldig. Het is gewoon te gemakkelijk om voor ‘goed’ te kiezen. Goed genoeg. Goed is de vijand van Geweldig. Toch kan het wel. Hoe dan? Dat is de onderliggende vraag van de uitstekende klassieker Good to Great van Jim Collins uit 2001: welke factoren maken van sommige goede bedrijven, geweldige bedrijven, terwijl andere gewoon goed blijven? De antwoorden blijken natuurwetten: ze zijn nog steeds geldig.
Het managementboek Good to Great …
… heeft alles waar ik in een managementboek prijs op stel: een vlotte schrijfstijl, een goede onderbouwing, veel voorbeelden, verrassende conclusies. Prettig is dat elk hoofdstuk een samenvatting van 1 pagina heeft. Het is een betoog dat na 20 jaar nog steeds nuttig en relevant is. Die ‘tijdloosheid’ wordt ook door Collins geadresseerd: De ontdekte onderscheidende factoren zijn ‘natuurwetten’ die ook in een economie die snel verandert, van toepassing blijven. Tussen 1965 en 1995 veranderde er óók veel! De factoren zijn ook niet branche-specifiek.
De sprong van 15 jaar goed naar 15 jaar geweldig
Collins en zijn mensen deden 5 jaar lang onderzoek naar beursgenoteerde bedrijven in de US. Ze zochten naar bedrijven die de sprong naar geweldig maakten èn dit minstens 15 jaar volhielden. Ze vergeleken die met bedrijven die óók goed waren, maar de sprong niet (duurzaam) maakten. Geweldig werd voor dit boek gedefinieerd als: financiële resultaten (stijging aandelenkoersen) die 15 jaar lang minstens 6,9x hoger waren dan de gemiddelde resultaten van de hele VS-markt over dezelfde periode. En dan gaat het niet over startups, nee, het gaat over bedrijven die het de 15 jaar vóór het transitiepunt het goed deden, maar niet bijzonder.
Hoezo 15 jaar lang geweldig zijn? Waarom zo lang? Om uit te sluiten dat het om toeval gaat. Je kunt niet 15 jaar lang geluk hebben. Ook werd gekeken of de bedrijfstak ‘toevallig’ in de lift zat in dezelfde periode. Als dat zo was, viel de onderneming af. Welzijn en maatschappelijke impact werden niet meegewogen: niet objectief meetbaar.
Verrassende conclusies
Er werden verrassende conclusies getrokken, vooral over factoren die juist niet tot Geweldig leidden, zoals het aantrekken van een messias van buiten de organisatie, een hoge beloning voor het management, technologie (als veroorzaker), fusies en overnames, verandermanagement. Dit heeft allemaal geen enkele invloed gehad op Geweldig worden.
6 factoren on Geweldig te worden
De volgende 6 factoren hadden juist wel invloed:
Niveau 5 leiderschap. Hierbij zijn zowel professionele wil als persoonlijke bescheidenheid van belang. Zo’n leider: kijkt bij slechte resultaten in de spiegel, bij goede resultaten door het raam (naar anderen). Ook herkenbaar: zorgt voor een sterke opvolger (mindere leiders kiezen een zwakke opvolger zodat ze er zelf nóg beter uitspringen).
Eerst wie, dan wat. Als je eerst zorgt voor intrinsiek gemotiveerde, flexibele mensen, zonder dat je het bedrijf vastpint op een doel, kun je je daarna sneller aanpassen aan een veranderende wereld. Een grootse visie zonder de juiste mensen komt niet van de grond. Wat je zéker niet wilt is ‘een genie met 1000 helpers’, want bij vertrek van het genie (de CEO) blijft het team stuurloos achter. De ‘juiste’ mensen zijn die met de karaktereigenschappen en capaciteiten die je nodig hebt, kennis en vaardigheden zijn minder belangrijk.
Zie de harde feiten onder ogen. Hiervoor heb je een cultuur nodig waarin de waarheid gezegd mag worden, een veilige omgeving. Heb je die niet, of zie je de harde realiteit niet onder ogen, dan demotiveer je je mensen. Als leider stel je vragen, ga je de dialoog aan, zoek je oorzaken.
Het Egelprincipe. Dit is gebaseerd op een Griekse parabel: De vos weet heel veel dingen, is sluw, snel en mooi. De egel weet één ding heel erg zeker, is sjofeltjes, houdt het simpel. De vos probeert iedere keer een andere strategie om de egel te vangen. De egel beantwoordt iedere poging met hetzelfde gedrag: hij rolt zich op en zet zijn stekels uit. Hij wint altijd. Het type egel-mens vereenvoudigt een complexe wereld tot één idee. Het Egelprincipe gaat uit van drie dimensies: wat roept je hartstocht op (Passie), waarin ben je het allerbest (Talent) en waar kun je geld mee verdienen (Economie). Als je iets vindt waar alle drie dimensies voor gelden, kun je geweldig worden.
Discipline. Belangrijk is om binnen de drie dimensies Passie, Talent en Economie te blijven, en vooral om ‘nee’ te zeggen en dingen niet te doen. Gebrek aan discipline vertaalt zich in bureaucratie. Het zijn de mensen die gedisciplineerd zijn, niet de leider die dit afdwingt.
Technologische versnellers. Geweldige bedrijven lopen niet achter hypes aan, maar kiezen heel selectief. Technologie wordt gebruikt om het Egelprincipe te versnellen, niet om het te veroorzaken. Technologie motiveert niet, disciplineert niet en geeft geen inzicht.
Blijven duwen
In het hoofdstuk Het vliegwiel en de valstrik wordt uitgelegd dat het succes van de geweldige bedrijven niet ‘opeens’ kwam, niet het gevolg was van een programma. Het was meer te vergelijken met het duwen aan een vliegwiel, met moeite in beweging te krijgen. Maar als je blijft duwen, gaat het draaien, eerst langzaam, daarna steeds sneller, tot de doorbraak komt. Bij de valstrik duw je steeds in een andere richting en krijg je dus nooit snelheid.
Ik vraag me af: geen hoge managementbeloning, geen fusies en overnames, geen moeite doen om je mensen te motiveren, geen verandermanagement-programma….. Volgens mij doen bedrijven dit allemaal wèl nu! Hèbben we nog wel geweldige bedrijven? Tijd voor een nieuw onderzoek!
Ik gaf het boek 4 1/2* . Ken je het? Wat vind je ervan?
Met hele kleine zetjes in de goede richting kun je mensen beïnvloeden, zonder dwang maar ook zonder dat het opvalt. Een goed voorbeeld hiervan is de opt-out donorregistratie. Dat lezen we in Nudge van Richard Thaler en Cass Sunstein uit 2008. In 2021 schreven de auteurs ‘De finale versie’. Het boek leert ons hoe wij de mensen in onze samenleving (òf onze organisatie of zelfs privé) ertoe kunnen brengen om de juiste keuzes te maken, keuzes waardoor ze gezonder en gelukkiger worden en waardoor ze over meer welvaart en vrijheid beschikken. We kunnen mensen met zachte hand – met een nudge – naar betere keuzes leiden, zonder hen te beperken in hun keuzevrijheid.
Het managementboek Nudge …
…. legt uit waarom we slechte beslissingen nemen. We wisten al dat we niet (altijd) rationeel zijn, en eigenlijk zijn we gewoon te lui, niet goed geïnformeerd of zelfs ongemotiveerd. We nemen slechte beslissingen omdat we niet voldoende informatie hebben, geen zin hebben om erover na te denken, …. of echt te dom zijn om behoorlijk onderzoek te doen.
Prima toch, dat dat de ‘standaard optie’, waarover je helemaal niet hoeft na te denken, ook gelijk de beste keus is? Bijvoorbeeld door in schoolkantines (en supermarkten!) gezonde voeding op ooghoogte te zetten, of in plaats van opt-in (je inschrijven als je wilt meedoen) een opt-out (je moet je uitschrijven als je niet wilt meedoen) voor donorschap in te voeren. Donorschap is letterlijk één van de voorbeelden uit dit boek, en inmiddels door Nederland zo opgepakt.
Klinkt goed. Maar wie maakt die keuze voor ons? En hoe zorgen we ervoor dat òns belang voorop staat, niet dat van degene die de standaard optie formuleert, de ‘keuze-architect’?
Goed leesbaar
Het boek is grappig geschreven en legt al onze denkfouten heel goed uit, met veel wetenschappelijk bewijs. Als je een fan bent van Kahneman, en Ons feilbare denken hebt gelezen, kom je niet superveel nieuwe theorie over die denkfouten tegen in dit boek. De waarde ligt dan voornamelijk in de vele voorbeelden die worden gegeven hoe we tegen onszelf beschermd kunnen worden. Veel voorbeelden zijn gebaseerd op de US situatie, maar zijn zonder probleem te vertalen naar Nederland. Zoals de donor-registratie, maar ook de opt-out pensioenvoorziening (gezien de zzp-discussie daarover).
De voorbeelden zijn ook makkelijk te vertalen naar organisatie en privé-leven: we zijn misschien al onbewust aan het nudgen als we het over de vakantie hebben (en onze favoriete bestemming tot het laatst bewaren) of vergaderingen plannen. Handig om dit nu bewust te kunnen inzetten!
Ik las het in het Engels, altijd fijner voor de woordspelingen en de humor!
Ik las dit boek in 2017 en schreef er destijds geen recensie van, maar legde het direct op de stapel voor een samenvatting. En toen in 2021 ‘De finale versie’ uitkwam, herschreef ik die samenvatting. Kijk hier voor meer informatie.
Onsterfelijkheid, Geluk en Goddelijkheid, dat is waar de mensheid naar streeft, en wat we op niet al te lange termijn ook gaan bereiken. Op het eerste gezicht klinkt dit goed. Homo Deus van Yuval Noah Harari uit 2015 (de Nederlandse vertaling is van 2017) slaagt er echter in om deze blik op een mogelijke toekomst van wat kanttekeningen te voorzien.
Homo Deus heeft als ondertitel ‘Een kleine geschiedenis van de toekomst’…
…maar slecht een klein deel van dit geweldige boek gaat over die toekomst. Harari meent dat de toekomst, of de mogelijke opties voor de toekomst, bepaald worden door onze historie en onze huidige waarden. We kunnen die opties bediscussiëren, en andere keuzes maken. Dit boek is dus geen politiek manifest, maar een historische voorspelling van een mogelijke toekomst.
Om die toekomst te begrijpen moeten we eerst begrijpen: wat Homo Sapiens eigenlijk is, hoe het humanisme de dominante ‘religie’ werd en hoe de humanistische droom najagen zorgt voor de vernietiging van het humanisme.
Opbouw van het boek
Daarmee is de opbouw van het boek verklaard. Het begint met een introductiehoofdstuk wat ingaat op de centrale thema’s van het verleden èn het heden. Dan volgt in deel 1 een analyse van het verschil tussen Homo Sapiens en (andere) dieren; in deel 2 een verhandeling over het ontstaan van het humanisme, wat de mens centraal stelt en tenslotte in deel 3 de mogelijke toekomst die we creëren als we doorgaan met wat we aan het doen zijn.
Uitdagingen vroeger en nu
In de introductie gaat Harari in op de problemen die we ‘vroeger’ hadden: hongersnood, epidemieën en oorlog. Bij de epidemieën noemt Harari een feitje dat me, in het licht van Corona, wel even de adem benam: de Spanjaarden namen in 1520 het pokkenvirus mee naar Mexico. Daar leefden toen 22 miljoen Azteken. In 9 maanden gingen 8 miljoen dood, en in de jaren erna nog 12 miljoen. In 1580 waren er nog 2 miljoen Azteken over. Tegenwoordig zijn er regelmatig virusuitbraken, maar die kunnen we steeds beter de baas (stelt dit boek uit 2015). Was een epidemie vroeger een onvermijdelijke natuurlijke calamiteit, tegenwoordig zien we het als het falen van bepaalde mensen (artsen, WHO, politici).
Nu we honger, ziekte en geweld overwonnen hebben, hebben we nieuwe uitdagingen: onsterfelijkheid (door ouderdom en dood te overwinnen), geluk (biochemische processen in de hersenen beïnvloeden) en goddelijkheid. Goddelijkheid volgt vanzelf uit eerste twee, omdat we de volledige macht moeten hebben over onszelf, ons lichaam en onze geest. We maken onszelf supermensen, zoals de goden van het oude Griekenland, niet almachtig maar wel ieder met bijzondere krachten.
Maar wordt de kans dat we onszelf irrelevant gaan vinden, zoals de ouderen van nu die de wereld niet meer begrijpen, dingen niet meer kunnen, daarmee niet ook groter? Irrelevant zijn, er niet meer toe doen, is het ergste wat ons kan overkomen. ‘En misschien is de dood er straks niet meer om ons daarvan te bevrijden’.
Onnavolgbaar
Op zijn eigen, onnavolgbare wijze behandelt Harari in de hierop volgende 3 delen zo’n groot spectrum van onderwerpen dat ik niet eens ga proberen daar een overzicht van te geven. Wel kan ik zeggen dat het hem weer is gelukt om bijna op elke bladzijde een schokkend feit te presenteren, of een gedachtespinsel waar je verder over na wil denken.
In het laatste hoofdstuk duidt Harari 3 manieren waarop onze toekomst zich kan ontvouwen:1. door de toenemende technologie wordt de mensheid nutteloos en dus overbodig. 2. Het individu is niet langer belangrijk, we zullen ons niet meer onderscheiden van elkaar en 3. er ontstaat een klasse van supermensen boven de massa’s ‘normale mensen’. Alle drie visies klinken niet echt aanlokkelijk.
Data Deus
Is Homo Deus dan het eindstation? Harari ziet een cyclus: vroeger hadden we goden, waarvan we dachten dat zij almachtig waren, het leven van zin /bedoeling voorzagen, de kern van ons bestaan vormden. Nu zijn we zelf die goden, wij bepalen zelf de zin van ons leven.
Maar met de opkomst van IT en data ontstaat er in de toekomst een Internet-of-All-Things, niet alleen op aarde maar in het hele heelal, en wij zijn daarin geïntegreerd. Het zal overal zijn, en ook alles beheersen. Dat zal de nieuwe God zijn, Dataisme de nieuwe religie. De algoritmen zullen ons monitoren en voor ons zorgen. Tenslotte zijn wijzelf ook niet meer dan een verzameling biologische algoritmen.
Dat kàn, maar het hoeft niet. Het is een mogelijkheid, waarover we kunnen discussiëren. En als we andere keuzes maken, komt er een andere toekomst tevoorschijn. Homo Deus, of Data Deus?
Mijn evaluatie van Homo Deus
Het is een uitstekend vervolg op Homo Sapiens, maar de boeken kunnen afzonderlijk worden gelezen. Wel is er enige overlap met 21 lessen voor de 21-ste eeuw, die in 2018 werd uitgebracht. Harari stipt in Homo Deus zaken aan die in 21 lessen verder worden uitgewerkt. Daarnaast is de visie van Homo Deus verder in de toekomst gelegen, misschien wel de 22-ste eeuw?
Schrijfstijl
Naast het meeslepende betoog heb ik echt genoten van het taalgebruik, de prachtige zinnen, de mooie woordspelingen (ik las dit boek in het Engels) en de ironische grappen waarmee het boek doorspekt is.
Bijzonder: Harari (of zijn uitgever) stelt zich lekker kwetsbaar op door op de laatste pagina aan te geven dat er wat foutjes in het boek zitten. Niet zo gek: het boek is oorspronkelijk in 2015 geschreven, de Nederlandse vertaling is al aan de 20-ste druk bezig, wat zal dat niet zeggen over de Engelstalige versie? De lezer wordt verwezen naar een website waar die te fouten vinden zijn. Natuurlijk las ik die even door, en er ziet weinig schokkends tussen, soms betreft het alleen een typo. Opvallend is wel dat Harari tot 2x toe een aantal doden noemt, terwijl dit aantal doden èn gewonden zijn. Maar de boodschap die in de vergelijkingen besloten ligt, verandert daardoor niet.
ESCIA - 1001boeken 