‘Hoe de groeimindset teams en organisaties helpt’ is de ondertitel van Cultures of Growth van Mary C. Murphy uit 2024. O! Groeimindset! Ik ben een groot fan van Mindset van Carol Dweck, en Carol schreef ook het voorwoord, waaruit ik afleid dat dit boek een vervolg is. En inderdaad, Mary analyseert hoe een groeimindset bij organisaties eruit kan zien, en hoe de mindset van je organisatie ook jou beïnvloedt, ongeacht jouw eigen mindset.
Mijn verwachtingen waren dus hooggespannen, mede door de blurbs van Angela Duckworth (van Grit) en Adam Grant (van Hidden Potential). Helaas las ik weinig nieuws en was ook de structuur van het boek en de schrijfstijl van Mary niet zo pakkend als dat van de blurb-schrijvers. Mary’s betoog is kort samen te vatten: in organisaties met een statische mindset krijgen de werknemers óók een statische mindset. Daardoor is er weinig sprake van samenwerking, diversiteit en innovatie, wat ten koste van het resultaat gaat. Nou, wie had dát gedacht.
Het managementboek Cultures of Growth …
… onderscheidt twee mindsets: de groeimindset en de geniemindset. Die laatste is gelijk aan de statische mindset, ze noemt het alleen anders. Het wordt mij niet duidelijk waaróm. Anyway, bij een geniemindset gaat de organisatie ervan uit dat talent en bekwaamheid aangeboren zijn: je hebt ‘het’ of niet. Bij sollicitaties wordt gekeken naar IQ en testresultaten. Bij een groeimindset wil men óók slimme mensen, maar kijkt men ook, of met name, naar hoe je uitdagingen hebt overwonnen, naar betrokkenheid en je verlangen je te ontwikkelen. Mary stelt dat een groeimindset zorgt voor betere resultaten voor de organisatie, en dat het de verantwoordelijkheid van de leiders is om die groeimindset in een organisatie te creëren.
In de inleiding stelt Mary dat wij ons aanpassen aan onze omgeving, welk gedrag van ons verwacht wordt. Is onze omgeving een organisatie met een statische, pardon, een geniemindset, en wij halen dat genie-niveau niet, dan is er weinig stimulans om te groeien, alsof je tegen de stroom op zwemt. En ook nemen we ongemerkt de mindset van de organisatie over in hoe we anderen zien en waarderen. En zo bekrachtigen we specifieke mindsetcultuur.
Hierna valt het boek uiteen in 3 delen. In deel 1 resetten we de mindsets en herzien we onze ideeën over hoe mindsets werken. In deel 2 komen de mindsets bij organisaties aan de orde en in deel 3 kijken we hoe factoren die van invloed zijn op mindsets ons als individu beïnvloeden.
Mindsetcontinuüm en micromindsetculturen
In deel 1 leren we dat het niet óf-óf is, nee, je mindset is een continuüm tussen groeimindset en geniemindset. En alsof het een dimmer is, heeft soms de ene kant en soms de andere de overhand. En dat wordt weer veroorzaakt door de situatie en de mensen om ons heen: de mindset-cultuur in groepen en organisaties. Die mindsetcultuur is het geheel van overtuigingen, beleid, procedures, en de boodschappen van de leiding. Bij organisaties kun je de mindsetcultuur vaak wel afleiden uit het mission statement. Maar al is er een herkenbare overkoepelende mindsetcultuur, er is ook sprake van micromindsetculturen, bepaalde divisies of afdelingen wijken van die overkoepelende cultuur af.
Een geniemindset klinkt eigenlijk helemaal niet zo negatief, he? Niet zo negatief als statisch in ieder geval. Hoe komt dat? Een genie is iemand met aangeboren bijzondere talenten en vaardigheden, en wij bewonderen genieën enorm. Enerzijds omdat mensen op een hoge positie zich niet hoeven te schamen voor hun kruiwagens, nee, het lag aan hun unieke gaven, dat zij die positie hebben ‘verdiend’. Het legitimeert privileges. En anderzijds natuurlijk omdat mensen die niet ‘uitverkoren’ zijn, zich ook niet hoeven te schamen, en geen druk voelen, ze hebben ‘het gewoon niet’.
Een groeimindset leidt tot betere samenwerking
Deel 2, Mindsetcultuur, gaat in op 5 belangrijke gebieden: Samenwerking, Innovatie, Risico’s en veerkracht, Integriteit en ethisch gedrag en DEI ( diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie).
Samenwerking is goed voor prestaties en innovatie, maar gaat niet samen met een cultuur van onderlinge concurrentie. Interessant: Mary gaat in dit hoofdstuk uitgebreid in op de methode van stack ranking, uitgevonden door de bekende CEO van General Electric: Jack Welch. Hierbij rangschikt je je mensen onderling en ontslaat de onderste 20%. Elk jaar weer. Zo houd je de beste mensen, toch? Nou nee, de meest junior mensen, met nog weinig ervaring en minder goede toegang tot hulpmiddelen, eindigen vaak onderaan. Je krijgt niet de gelegenheid om te groeien. Mensen met een groeimindset gaan dus weg. Maar ook het verloop van de 80% erboven is hoog, je bent je baan immers nooit zeker, staat altijd onder druk. Levert dit meer winst op? Nou, de kosten van vervanging van vertrokken medewerkers zijn hoog. Je houdt misschien de op dat moment beste mensen, maar je bevordert niet de samenwerking: want bij een gezamenlijke inspanning komt de individuele prestatie natuurlijk niet naar voren. Mensen gaan tegen elkaar in werken.
Een groeimindset maakt creatiever
Wat innovatie betreft, blijkt uit onderzoek dat mensen met een groeimindset meer diverse en unieke ideeën produceren dan degenen die geloven dat hun creativiteit beperkt was. Ook is het zo dat als je je zorgen maakt over hoe je afsteekt ten opzichte van een ander, wat hoort bij de geniemindset, er minder hersencapaciteit is voor innovatie en probleemoplossing. Interessant zijn de hoofdstukken waaruit blijkt hoe marketing inspeelt op de mindset van hun doelgroep, focussen ze op onze prestatiedoelen (verbeterde ….) of onze leerdoelen (nieuwe ….)? Bij Duolingo bijvoorbeeld wordt beloofd dat je door hard werken je taalvaardigheden kunt ontwikkelen. Typisch voor een groeimindset. (Leuk om te weten want ik heb al een streak van 2100+ dagen)
Risico’s nemen, ethiek en diversiteit
Het derde gebied is risico’s nemen en veerkracht. In genieculturen wordt meer op safe gespeeld, want men is bang om foute beslissingen te nemen en daarom ontslagen te worden én om door beslissingen het bedrijf schade te berokkenen, waardoor banen op het spel komen te staan, ook de jouwe. In groeiculturen is die angst er niet (of minder), daarbij verzamelen die culturen veel data én, belangrijker nog, delen ze die, waardoor ze beter onderbouwde beslissingen nemen.
Gedrag wordt méér bepaald door situatie en organisatiecultuur, dan door karakter. Integriteit en ethisch gedrag gaat verder dan het overtreden van regels, het gaat ook om achterhouden van informatie, collega’s ondermijnen enzovoorts. Dat komt meer voor in genieculturen, maar ook in groeiculturen zie je het. Die laatsten doen alleen meer om zaken recht te zetten en zijn pro-actiever met preventieve maatregelen.
Diversiteit is ook een aspect waar binnen de verschillende culturen verschillend mee wordt omgegaan. Genieculturen hebben vaak een soort prototype mens die ‘het’ hebben. Pas je niet in die mal, dan word je niet aangenomen, of krijg je niet dezelfde kansen. Bij groeiculturen worden verschillen juist op waarde geschat, men weet dat het meer creativiteit oplevert.
Triggers voor de individuele mindset
Deel 3 behandelt de factoren of triggers die ons binnen een microcultuur in de ene of de andere mindset doet schieten: wanneer iemand een oordeel over ons velt, wanneer we lastige uitdagingen voor onze kiezen krijgen, wanneer we kritische feedback krijgen en wanneer we geconfronteerd worden met het succes van anderen. Bij alle vier is de context bepalend.
In de oordelende situatie is dat hoe ‘de beoordelaar’ tevoren het doel formuleert, en of deze onderlinge hulp en samenwerking promoot.
Bij lastige uitdagingen kom je in de groeimindset als je jezelf voorhoudt dat je het leuk vindt om ergens hard voor te werken en je je realiseert dat oefening groei betekent, voor je spieren, en voor je hersenen, die nieuwe verbindingen aanleggen als je ze aan het werkt zet door iets nieuws te leren. Geloof dus niet in het mantra van maximaliseren van je sterke punten, het idee dat je sterke punten hébt is al een teken van een statische mindset. (Jammer, ik ben een fan hiervan). Wat je ook kan helpen met veeleisende situaties is zelfbevestiging: weet dat je heel veel rollen hebt (vriendin, Nederlandse, zelfstandige, boekenliefhebber, ….), en dat maar één van die rollen nu wordt uitgedaagd. Zo voel je je minder bedreigd.
Feedback krijgen en geven
Bij kritische feedback wil je je emoties uitschakelen. Niet zo makkelijk, tenzij ‘we Vulcanus zijn’ (de vertaler heeft blijkbaar nooit van Spock, de Vulcan gehoord, en de redactie ook niet). Toch hebben we invloed op onze emoties, er is immers ‘space between stimulus and response’, en kunnen we feedback puur rationeel analyseren, in de wetenschap dat die nodig is om te groeien. Klinkt goed, maar is lastig te implementeren en concrete stappen ontbreken hier. ‘Wil je beter zijn of je beter voelen?
Interessant is het stuk over feedback geven aan minderheden. Misschien durf je dat niet uit angst om voor seksist of racist uitgemaakt te worden. Maar het resultaat is dat die minderheden geen informatie krijgen waarmee ze zichzelf kunnen verbeteren. Nog erger! Dit heet het mentorsdilemma. Met ‘wijze feedback’ kun je hier overheen stappen. Introduceer je feedback met de woorden ‘ik heb hoge verwachtingen van je, daarom krijg je deze opmerkingen, ik weet dat je het waar kunt maken.’ Ook belangrijk: verhef het geven van feedback tot norm, doe bijvoorbeeld dagelijkse feedbacksessies. En doe vooral géén feedbacksandwich!
Tenslotte het succes van anderen. Bij een statische mindset zijn er winnaars en verliezers. De ander heeft talent, jij niet. Je voelt je bedreigd. Het toegeven dat je jezelf met iemand vergelijkt is je kwetsbaarheid tonen, die ander macht geven. Je kunt ook kijken naar de factoren die hebben bijgedragen aan dat succes en daar wat van leren. Misschien had hij een kruiwagen? Dan moet jij aan de slag met het opbouwen van een netwerk. Mooi voorbeeld: de strijd tussen tennissters Chris Evert en Martina Navratilova. Die waren elkaars grootste concurrenten én bevriend. Ze zagen de sterke punten van de ander en gingen daar zelf óók aan werken. Zo werden ze allebei een legende.
Mijn evaluatie van Cultures of Growth
De lerende organisatie is een onderwerp dat al jaren aandacht krijgt, en waarschijnlijk daarom vond ik dit boek weinig origineel en verrassend. Het meeste is bekend, een open deur of gewoon gezond verstand. Ik was zeer te spreken over Carol Dweck’s Mindset, maar Mary weet aan de mindset-theorie weinig toe te voegen. En dat weinige wordt helaas erg veel herhaald! De structuur van het boek heeft daar mede mee te maken, de drie delen zijn niet echt onderscheidend van elkaar, ze overlappen voortdurend. Ook een echte rode draad ontbreekt en daardoor zijn er zeer veel verwijzingen naar eerdere en latere hoofdstukken. Uiteindelijk lijkt alles af te hangen van samenwerking.
Mary noemt een aantal onderzoeken waarmee ze haar betoog wetenschappelijk onderbouwt. De beschrijvingen gaan echter niet erg diep, behalve als het onderzoeken en adviesopdrachten van haarzelf betreft. Met name die bij bekende bedrijven worden trots gepresenteerd, op het arrogante af. Het boek is rijkelijk gevuld met cases en voorbeelden, die ik niet altijd ondersteunend aan het betreffende hoofdstuk vond, anderzijds ontbreekt vaak het bewijs voor een punt dat ze wil maken, het betreft veelal anekdotes.
Redactioneel niet sterk
Er is weinig gedaan aan ondersteunende lay-out, de hoofdstukken zijn lange stukken tekst met hier en daar een tussenkop. Ik stoorde me erg aan de vertaling van Vulcan, is er echt een vertaler in Nederland die nog nooit van Star Trek heeft gehoord? Of is dit een AI vertaling? In combinatie met een typo, de slechte structuur en de herhaling is er redactioneel wel wat aan te merken op het boek. Het betoog had beter tot z’n recht gekomen als het boek half zo dik was.
Natuurlijk waren er zeker onderdelen bij die ik interessant vond en waar ik wat van leerde, zoals het stuk over stack ranking. Ik heb zelf bij een bedrijf uit de VS gewerkt die deze systematiek bij de beoordelingen hanteerde: ik moest mijn team verplicht indelen in 20% boven niveau. 60% op niveau en 20% onder niveau. Onmogelijk te doen als je maar 15 man onder je hebt, hoewel ik best geloof dat op het hele bestand van 20.000 werknemers deze bell-curve bestaat. Maar om het als uitgangspunt van je beoordelingssystematiek te gebruiken, sterker nog, van je ontslagbeleid, is wel hééél erg statisch gedacht. Om te begrijpen dat een dergelijke cultuur dodelijk is voor samenwerking en innovatie, daar hoef je geen genie voor te zijn.
Overall was ik vooral teleurgesteld, en ik adviseer iedereen om Mindset te lezen, en daarna GRIT en Hidden Potential.
Ik gaf het boek 3*
Ken je dit boek? Wat vond je ervan?
Koop dit boek
o.a. bij
of
of
Libris.nl, steun je lokale boekhandel
Voor bovenstaande links krijg ik een beetje provisie. Zonder provisie maar wel duurzaam:
- Boekwinkeltjes, lekker duurzame exemplaren-met-ervaring
- Of lees het gratis via Kobo-Plus…..
- Snuffel in een minibieb
- Of lees het via je (online) bibliotheek.
Keus genoeg!
ESCIA - 1001boeken 