Booknotes: Simon Sinek’s Een voor allen, allen voor een

Als ik een non-fictieboek lees, maak ik notities. Soms veel, soms wat minder. Ik schrijf met name allerlei feitjes op die nieuw voor me zijn. Notities dus, of in het Engels: Booknotes. Vaak schrijf ik teveel op voor een recensie. Te weinig voor een Impressie of Samenvatting. En tóch wil ik deze notities, deze ontzettend interessante dingen die ik in een boek las, met iedereen delen. Hoe ? Nou, met Booknotes dus. Laat je inspireren, deze keer met de Booknotes van Een voor allen, allen voor een.

Simon Sinek komt in Een voor allen, allen voor een uit 2014 niet met een nieuwe theorie of baanbrekend principe over leiderschap. Nee, hij wil een generatie mensen scheppen die begrijpen dat excellent leiderschap beter is dan scherpzinnig management. En excellent leiderschap draait volgens hem om een veilige bedrijfscultuur. Hij neemt vaak de mariniers van de VS als voorbeeld. Daar is het succes van een missie afhankelijk van de mensen en hun relaties. Als mariniers eten, krijgen de jongeren als eerste hun eten, de hoge officieren het laatst: leaders eat last. Echte leiders zijn bereid voorrang te geven aan andermans behoeften, zo is de mores bij het korps mariniers. Leaders Eat Last is dan ook de goed gevonden originele titel van dit boek. Simon maakt gebruik van de biologie, antropologie en evolutieleer en natuurlijk talloze anekdotes uit bedrijfsleven en politiek om het belang van een Cirkel van Veiligheid te benadrukken.

Booknotes van Simon Sinek’s Een voor allen, allen voor een

Deel 1: onze behoefte aan veiligheid.

We moeten ons dienstbaar opstellen, met gevaar voor eigen leven. Niet voor de erkenning, maar uit empathie. Moed en opofferingsgezindheid tonen. Omdat je weet dat de anderen het ook voor jou zouden doen. Dat is de cultuur bij het leger, en zo zou het moeten werken in bedrijven.

Je moet je medewerkers niet controleren, maar vertrouwen geven. De mensen veranderen dan, ze gaan elkaar helpen, lossen problemen op. Ze zijn meer betrokken, toegewijd zelfs. Stel je mensen voorop, bescherm ze, zoals een vader dat zou doen, of de echtgenoot, aan wie de vader zijn dochter ‘weggeeft’.

Mensen willen ergens bijhoren, en gedeelde normen en waarden zorgen voor onderling vertrouwen. Simon noemt het De Cirkel van Veiligheid. Met de ruggen naar elkaar kun je het gevaar dat vanuit elke willekeurige richting komt, bestrijden. De kracht van de Spartanen kwam voort uit hun schilden, niet hun speren. Op het verlies van een schild stond straf, het verlies van burgerrechten nog wel, maar niet op het verlies van een helm. Want dat schild dient de veiligheid van de hele linie, de helm alleen dat van het individu.

Als mensen hogerop de ladder klimmen, neemt de stress toe, toch? Meer verantwoordelijkheden, zwaardere functie? Nee, stress neemt met name toe door het voelen van minder controle, en wordt dus met name ervaren door mensen lager op de ladder. Iets anders: uit onderzoek uit 2011 blijkt dat zo’n 33% van de werknemers eigenlijk weg wil bij zijn bedrijf, vanwege de werkomstandigheden. Maar ze blijven, in verband met de slechte economie of arbeidsmarkt, of de kinderen en de hypotheek. Slechts 1,5% vertrekt echt. Maar als de economie weer aantrekt, kan er een hele uittocht ontstaan. Hoog tijd dus voor de leiders om wat aan de Cirkel van Veiligheid te doen!

Deel 2: imposante krachten

Onze evolutionaire voorsprong wordt veroorzaakt door taal én onze samenwerking. Als beloning voor ‘goed gedrag’ in die samenwerking worden er geluks-stofjes aangemaakt: endorfine, dopamine, serotonine en oxytocine. De eerste twee helpen ons met voedsel vinden en zaken voor elkaar te krijgen, ze helpen ons vooruit als individuen. De laatste twee zetten ons aan tot samenwerking, loyaliteit en het ontwikkelen van vertrouwen. Ze zijn altruïstisch, helpen het collectief.

Endorfine maskeert lichamelijke pijn en geeft genot of euforie als je jezelf tot het uiterste inspant. Het helpt ons bij het kweken van uithoudingsvermogen. Dopamine geeft ons een prettig gevoel als we doen wat gedaan moest worden, een prestatie neerzetten. Hoe meer inspanning, hoe meer dopamine. Nadeel: het is verslavend. En omdat het ooit onze voedselverzamelwoede aanjoeg, hebben we nu een koopverslaving. Sja. Serotonine hoort bij het krijgen van waardering van anderen. Als we ons dienstbaar opstellen, krijgen we het respect van anderen, en dat levert geluksgevoel op. Oxytocine komt vrij als we bij onze geliefden of beste vrienden zijn, als we altruïstisch zijn. Het maakt ons sociaal, helpt ons lange termijnrelaties op te bouwen. Door oxytocine leven we ook langer, het versterkt ons immuunsysteem.

Maar dan: cortisol. Het angsthormoon. Het waarschuwt voor dreiging en veroorzaakt stress. Ook bij een onveilige omgeving komt cortisol vrij, en cortisol remt het vrijkomen van oxytocine. Dat leidt weer tot minder empathie en een zwakkere Cirkel van Veiligheid. En het is ongezonder, het immuunsysteem werkt minder goed.

Ook toen we nog jagers-verzamelaars waren, hadden we leiders. En die lieten we als eerste van de buit eten. Die alfa’s kregen daar een serotonine-stootje van. En zo werkt het nog steeds, de alfa’s krijgen beter betaald en genieten van allerlei status-symbolen. Maar van de leider van toen, de alfa, werd ook verwacht dat hij vooropgaat in de jacht en de strijd. En omdat zijn kans op sneuvelen dus groter was, mocht hij als eerste een partner uitkiezen: als hij jong sterft blijven zijn sterke genen toch in de genenpoel. Dit sociale contract ontbreekt tegenwoordig vaak: wel de voordeeltjes van status genieten, maar niet opofferingsbereid zijn. In zo’n geval moeten we een andere leider zoeken. En ook: veel van de statussymbolen en voordeeltjes zijn tegenwoordig voor het ambt dat iemand bekleedt, niet voor de persoon zelf. Bekleed je het ambt niet meer, dan zijn alle voordeeltjes in één keer weg. Au!

Deel 3: De werkelijkheid

We vertrouwen erop dat mensen de regels volgen én dat ze daarvan afwijken als de situatie daarom vraagt. Leiders moeten dus de controle uit handen geven. In een slecht bedrijfsklimaat echter houden de leiders de touwtjes strak in handen en volgen werknemers angstig de regeltjes. Dan wordt er niet gedaan wat er gedaan moet worden. Niet alles is in regeltjes te gieten.

We zijn heel slim, door onze neo-cortex. We verzinnen van alles, zijn rationeel. Onze gevoelens worden geregeerd door het limbische systeem, dat geeft ons het vermogen om samen te werken. Maar onze vooruitgang, verzonnen door de neo-cortex, maakt het ons steeds moeilijker om samen te werken. We krijgen teveel dopamine én cortisol, de omgeving stimuleert geen aanmaak van serotonine of oxytocine. Hoe is dat zo gekomen?

Deel 4: Hoe we hier beland zijn

Tijdens WO2 waren alle Amerikanen op een of andere manier wel bij het leger betrokken. De oorlog verenigde het land. En toen de geallieerden de oorlog wonnen, had iedereen wat gepresteerd, was iedereen trots. Die generatie begon nieuwe bedrijven, ze hadden idealen en geleerd hard te werken. Er was wederzijdse loyaliteit met werknemers: een baan voor het leven. In 1946 werden er extreem veel kinderen geboren: een babyboom, die ‘boomer’ generatie eindigt in 1964. De boomers kenden alleen maar welstand, niks hard werken. Als tieners in de 60-er jaren zetten ze zich af tegen hun ouders. Voor hen draaide het om individualisme, vrije liefde, narcisme. Maar ook verzetten ze zich tegen racisme en discriminatie, streden voor mensenrechten. Toen ze veertigers werden veranderden ze. Weg met de idealen, het werd de ‘Ik-generatie’. Ze brachten hun egocentrisme mee naar de werkvloer. Ze bekleedden hoge posities bij bedrijven en overheid. En ze waren met vééééél. Ze maakten politiek de dienst uit.

Een baan voor het leven? Dat bestond niet meer. Op 5 augustus 1981 vond het eerste massaontslag in de VS plaats: 11.359 stakende luchtverkeersleiders werden ontslagen. Door de President zelf. En opeens was ontslag bij economische onrust geaccepteerde praktijk. Van het beschermen van mensen ging het voortaan om het beschermen van geld. Dat levert natuurlijk een extreem onveilige werkomgeving op. Schaalvergroting verlaagt de kosten, en zorgt voor afstand tussen mensen. Consumenten zijn geen mensen meer, maar cijfertjes in een rekenmodel. De mensen zijn vreemden voor elkaar geworden, abstracties.

Deel 5: De abstracte uitdaging

De Holocaust is moeilijk te bevatten. Duizenden, miljoenen mensen zelfs hadden eraan meegewerkt of simpelweg weggekeken van de genocide. Waren die miljoenen mensen allemaal immoreel? Of was het een kwestie van Befehl ist Befehl? Het Milgram-experiment trachtte met het antwoord te komen, en concludeerde tot het laatste: de volgzame vrijwilligers zeiden dat ze niet verantwoordelijk waren, dat was de leiding, de wetenschappers. De vrijwilligers die wél weigerden (35%), beriepen zich op een hogere, morele macht. Het feit dat het slachtoffer in een andere kamer zat en de volgzame vrijwilligers hem niet zagen, dat er afstand was, abstractie, hielp hierbij. Abstracte mensen kun je makkelijker pijn doen.

Door die abstractie laten we nu het eigenbelang voorgaan, we nemen geen verantwoordelijkheid voor onze daden. Het gaat nu om ‘aandeelhouderswaarde’ en wat we doen ‘valt binnen de wet’. De financiële crisis begon met rommelhypotheken, maar de bankiers legden het probleem bij de huiseigenaren. We denken niet meer aan wat moreel juist is, als het maar binnen de wet valt. Zo had de Titanic véél te weinig sloepen aan boord voor alle opvarenden. Wettelijk waren er maar 16 nodig, een aantal dat gebaseerd was op kleine veerboten die dicht bij land bleven. De Titanic was 4 x zo groot als zo’n veerboot, en het is geen toeval dat maar 25% van de opvarenden het ongeluk overleefde. Op de Titanic was er best ruimte voor extra reddingsboten, én de eigenaren wisten dat de wet al snel zou worden aangepast. Maar zover was het nog niet, en sloepen kosten geld …. Er is dus iets nodig om die abstractie tegen te gaan.

Die abstractie zorgt ervoor dat we de dood van een enkeling emotioneler voelen dat die van honderd-duizenden of miljoenen. Die laatsten zijn geen individuen meer, maar statistiek. Abstractie leidt ook tot online haat en pesten. Bij online samenwerken is er minder vertrouwen en daalt het gevoel ergens bij te horen. De mensen op wie jouw werk impact heeft, in het echt zien verhoogt de motivatie. Daarnaast moet de groep klein en beheersbaar blijven. Dunbar ontdekte dat groepen niet groter dan 150 personen mogen zijn om nog goed te functioneren. Want: je hebt maar beperkt de tijd om je groepsleden te leren kennen, én je hebt maar een beperkt geheugen, je kunt niet iedereen onthouden. Bij grotere groepen werken de leden minder hard en helpen elkaar minder. Een ander aspect is hóé je elkaar helpt: met geld, of met tijd en energie? Geld is abstracter, tijd en energie meer concreet en wordt hoger gewaardeerd. Als laatste: relaties en vertrouwen opbouwen kost tijd. Je kunt na een eerste afspraak heel enthousiast zijn, maar dat is een dopaminestootje: je hebt gevonden wat je zocht. Het is nog geen liefde of vertrouwen, daar is tijd en geduld voor nodig. Andersom: heb je na járen nog steeds geen goed gevoel, dan komt dat ook niet meer.

We kregen het in de afgelopen decennia steeds beter, en wie meer heeft, heeft meer te verliezen. Het evenwicht tussen egoïsme en altruïsme is zoek. ‘Verwoestende Overdaad, noemt Simon dat. En bedrijven die hieraan ten prooi zijn gevallen verliezen integriteit, behandelen hun werknemers niet als mensen, maar als één van de vele productiemodellen.

Deel 6: Verwoestende overdaad

Leiderschapsles 1: Zo de cultuur vaart, vaart het bedrijf. Dit toont Simon aan met het verhaal van Goldman Sachs. Die bank had een goede cultuur, tot in de 90-er jaren. De verslechtering van de cultuur werd versneld door de beursgang in 1999. Er kwamen innovatieve financiële producten en agressieve handelaren. In 2010 speelde de bank een rol bij de kredietcrisis, en het deelde de ontvangen overheidssteun als bonussen aan de top uit. Daarna werden ze gezien als boeven. Dan 3M. Dit bedrijf heeft een cultuur van samenwerking en informatie delen. Zo mislukte een proef om een krachtig plakmiddel te vinden, het resultaat was zwakjes. De mislukking werd breed gedeeld. Een jaar later zocht een andere wetenschapper bij 3M juist een zwak plakmiddel, als boekenlegger. Et voilá, de post-it. 3M heeft meer dan 20.000 patenten en bleef ook succesvol tijdens de crisis van 2012. Het bedrijf heeft een sterke Cirkel van Veiligheid.

Leiderschapsles 2: Zo de leider vaart, vaart de cultuur. Dat de leider de cultuur bepaalt toont Simon aan met de CEO die de cultuur bij Merrill Lynch om zeep hielp, en met David Marquet, die opeens kapitein wordt van een hem onbekend type onderzeeër met een abominabele reputatie. Maar hij heeft vertrouwen in zijn technische expertise, totdat blijkt dat de bemanning zijn foute bevelen zonder weerwoord opvolgt. Met slechte resultaten natuurlijk. Hij verandert zijn aanpak: degene die over de relevante informatie beschikt, heeft voortaan het gezag bevelen te geven. Dat is meestal niet de top. Degene die nu het gezag heeft, vraagt geen toestemming meer aan de kapitein, maar deelt alleen zijn bedoeling mee. De kapitein blijft juridisch verantwoordelijk, en helpt met zijn kennis en relaties. Marquet creëert vertrouwen en beloont samenwerking. Hij gaat over het doel en de visie, en geeft controle uit handen. Zijn onderzeeër haalt de hoogste ratings.

Leiderschapsles 3: Integriteit telt. Bij het korps mariniers is eerlijkheid super belangrijk, het kan het verschil zijn tussen leven en dood. Integriteit is altijd de waarheid vertellen, ook als je het oneens bent met elkaar. Als rekruut én als leider. Dat is de basis van vertrouwen en versterkt de Cirkel van Veiligheid. En als je als CEO van een bedrijf besluit om de buitenwereld verdraaide informatie te geven om de reputatie van het bedrijf te redden, zullen ook je medewerkers het vertrouwen verliezen.

Leiderschapsles 4: Vrienden zijn belangrijk. In het begin van de 90-er jaren gingen de Democraten en Republikeinen goed met elkaar om: als er iets bereikt werd, werd de eer gedeeld. Beide partijen kregen hierdoor dingen uit hun partijprogramma voor elkaar, wie er ook aan de macht was. Ze woonden ook allemaal samen in Washington DC en zagen elkaar dus ook buiten het werk. Newt Gingrich veranderde dit allemaal toen in 1994 de Republikeinen de meerderheid in het Huis van Afgevaardigden kregen. Ze woonden niet meer full-time in Washington, maar in hun thuis-staat. Er was daardoor minder sociaal contact. Er werd daardoor minder samengewerkt. En er kwamen steeds minder wetten. Er speelden ook andere factoren mee, maar deze wijziging hakte enorm op de samenwerking in. Het partijbelang ging voortaan vóór op het landsbelang. En de politici die van samenwerking hielden, namen afscheid van de politiek en werden vervangen door ikke-ikke-ikke-politici.

Leiderschapsles 5: Leid de mensen, niet de getallen. Wat maakt een goede leider? Hoe sterk hij zijn bedrijf achterlaat als hij vertrekt! Je moet dus zorgen dat je bedrijf niet van jou afhankelijk is, door te investeren in je mensen, ze op te leiden, ze de macht te geven. Dan doet je bedrijf het waarschijnlijk iets minder goed als je er nog bent, maar véél beter na je vertrek, ongeacht of je opvolger ook een genie is … of niet. Nog eentje: géén mensen ontslaan (in Q4) om je financiële jaardoelen te halen. Je werknemers zullen niet meer geloven in een meritocratie: hoe hard ze ook werken, ze kunnen er zó uitvliegen. Goed voor de aandeelhouders waarde, slecht voor de motivatie. Maar … vergeet niet dat ook wij aandeelhouders zijn, die ervan dromen snel rijk te worden (zegt Simon). Dat is de dopamine!

Deel 7: Een maatschappij van verslaafden

Over dopamine gesproken: het genot dat we aan alcohol, roken, gokken en overdadig eten ontlenen komt óók door de dopamine. We hebben behoefte aan de dopamine-stootjes en raken makkelijk verslaafd. Wij creëren onze eigen problemen. Ook bij het werk treedt dat op: het bereiken van een doel geeft óók een dopaminestootje. Jammer genoeg zijn die doelen vaak korte termijn, individuele doelen. Ze ondermijnen de vooruitgang van de groep als geheel, verzwakken de Cirkel van Veiligheid.

In 1949 was in de VS de Fairness Doctrine ingevoerd: radio en tv was een relatief nieuw medium en de overheid wilde zorgen dat het publiek goed geïnformeerd werd. Om een zendvergunning te krijgen moesten zenders bij alle geuite standpunten ook andersdenkenden aan het woord kwamen. Geen partijdigheid dus. In 1987 werd het geschrapt. Nieuws als publieke dienstverlening werd nieuws als platform om reclameblokken te verkopen. Hogere kijkcijfers zijn cruciaal om die reclameblokken duur te verkopen. En hoe die kijkcijfers omhoog gejaagd worden maakt niet uit, entertainmentwaarde staat voorop, dienstbaarheid niet meer. De Banking Act, die in 1933 het bijna risicoloze commercieel bankieren en het speculatieve investeringsbankieren scheidde, werd in 1999 afgeschaft. Het risico dat banken omvallen, en bedrijven meesleuren, nam hierdoor enorm toe. Het waren de ‘boomers’ die dit regelden, voor hun eigen belang. Ze waren verslaafd aan de snelle winsten. Achteraf zeiden ze dat het niet zo’n goed idee was geweest …

Hoe kwamen die boomers hier toch toe? Ze zijn opgevoed door ouders die de Grote Depressie en WO2 hadden meegemaakt, die ’Grootste Generatie’ wilde dat hun kinderen het veel beter zouden hebben, die vertelde hun kids dat ze nooit iets tekort zouden komen. De babyboomers, de ‘Ik-generatie’ benut alle mazen in de wet om te houden wat ze bezitten, en hún kinderen worden opgevoed met wantrouwen jegens het gezag, en het idee dat alles hun toekomt. Generatie X dacht dat je met gewoon hard werken alles kon krijgen. Generatie Y is ongeduldig, wil instant-succes. Ze hebben kortsluiting in hun beloningssysteem. Daarbij worden ze continu afgeleid door online verleidingen. Ze zijn verslaafd aan sociale media, alles steeds sneller krijgen, instant bevrediging. Ze zien niet in dat ze tijd en energie moeten investeren om iets te bereiken, brengen geen offers, doen niets samen. Serotonine en oxytocine komt dus niet vrij, alleen dopamine. Depressies, zelfmoorden en schietpartijen nemen toe.

Deel 8: Een leider worden

We hebben onze problemen dus zelf gecreëerd. We zijn verslaafd aan dopamine. Maar zoals met elke verslaving: daar kun je ook weer van af komen. De eerste stap bij de AA is erkennen dat je een probleem hebt. De twaalfde stap is een ander helpen van die verslaving af te komen, onzelfzuchtige dienstverlening. Fysiek, niet online. Samen. Dan helpen serotonine en oxytocine ons.

We werken minder samen door de overvloed, en we waarderen de dingen die we hebben niet meer. We zoeken elkaar pas op bij schaarste en gevaar, bij uitdagingen. Dat verklaart het succes van start-ups, die daardoor stevig innoveren. Grote bedrijven lijken de mogelijkheid tot innoveren te verliezen, en nemen daarom vaak kleinere bedrijven over. De uitdaging ontbreekt, ‘groei’ is te abstract daarvoor. Wat nodig is, is een uitdaging die de beschikbare middelen nét te boven gaat, maar niet het denkvermogen van de medewerkers. Iets om in te geloven, een missie. Een ‘Why’. Dat doel is om anderen te dienen (en dat zijn niet de aandeelhouders).

Verandering hoeft niet van het ene op het andere moment te worden doorgevoerd. Dat kan ook vaak niet. Kleine veranderingen, steeds wat erbij, en op een gegeven moment is er momentum en wordt de organisatie getransformeerd. Het doorvoeren van al die kleine veranderingen is niet alleen de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding, maar van elk lid van de groep. We moeten allemaal de Cirkel van Veiligheid sterk houden.

‘Laten we allemaal de leider zijn die we zouden willen hebben.’

Mijn mening over Een voor allen, allen voor een?

Wat ik van dit boek vond, lees je later in mijn recensie.