Recensie: Deep Democracy – veel eye openers

Geplaatst op 12 juli 2021 door estroocloeck

Een besluit nemen waar de meerderheid het mee eens is, heeft één groot probleem: de minderheid zegt misschien uiteindelijk wel ‘ja’, maar doet ‘nee’. In Deep Democracy van Jitske Kramer uit 2014 lezen we over de methode Deep democracy waarmee je de wijsheid van de minderheid meeneemt in je besluitvorming en zo de weerstand vermindert. Ik vond dit boek zo goed dat ik er ook een Samenvatting van schreef. 

Het managementboek Deep Democracy …

… legt stap voor stap de Zuid-Afrikaanse methode Deep democracy (DD), ontwikkeld door het echtpaar Lewis, uit.  Zij ontwikkelden de DD-methode, toen zij rond 1990 – na het afschaffen van de apartheid – de opdracht kregen om het elektriciteitsbedrijf Eskom naar een niet-raciale organisatie om te vormen. Een hele klus, want er was alom verwarring: mensen die eerst macht hadden, waren deze kwijt, en mensen die nooit inspraak hadden gehad, hadden dat nu opeens wel. Besluitvormingsprocessen moesten worden herzien, en managers moesten leren omgaan met nieuwe tegenstellingen en spanningen in hun teams.

In de DD-methode worden tegenstellingen en spanningen niet weggepoetst, maar juist gebruikt. Een afwijkende mening heeft wijsheid die een meerderheidsstandpunt kan verrijken, of een oplossing verbetert. Weerstand is een teken dat die afwijkende stem nog niet is gehoord.

5 stappen

De methode gaat uit van 5 stappen in het besluitvormingsproces, wat voor het beste resultaat gefaciliteerd wordt door een neutrale begeleider. Dit is de (verkorte) aanpak:

Stap 1: verzamel alle invalshoeken. Het is belangrijk dat alle invalshoeken worden genoemd en dus dat naast de dominante groep ook de wat stillere mensen aan het woord komen. Je gaat niet in de verdediging als je afwijkende meningen hoort, en je zorgt ervoor dat de groep dat ook niet doet.

Stap 2: zoek actief naar het alternatief. Ook al liggen er goede voorstellen op tafel, neem nog geen besluit. Vraag door naar het minderheidsstandpunt. Zorg dat iedereen zich veilig genoeg voelt om wat te zeggen, een ‘afwijker’ te zijn.

Stap 3: verspreid het alternatief. Maak duidelijk dat je begrijpt dat een afwijkende mening geven lastig kan zijn. Vraag aan de groep wie zich een beetje herkent in de nieuwe invalshoek: “is er iemand…”, maar vraag het niet rechtstreeks aan mensen. De ‘afwijker’ wordt zo weer met de groep verbonden, want volgen is makkelijker dan de eerste zijn en het is vrijwel zeker dat de afwijkende mening ook bij andere deelnemers leeft.

Stap 4: voeg de wijsheid van de minderheid toe. Formuleer nu neutraal de opties en stem door handopsteking. Is de stemming unaniem? Dan ben je klaar om de beslissing te implementeren. Verdeeld? Dan heb je geen meerderheidsbesluit. Ga terug naar stap 1, want niet alles is uitgesproken, of ga aan het werk met de onderstroom in stap 5. Meerderheid? Dan heb je wel een besluit, maar moet je de wijsheid van de minderheid nog toevoegen. Het besluit staat vast: de groep gaat niet opnieuw gaat discussiëren over dat besluit, het gaat nu om optimaliseren. Ga de ‘minderheid’ èn de mensen die zich van stemming hebben onthouden, één voor één langs, betuig eerlijk je spijt, en vraag wat de persoon nodig heeft om met het meerderheidsbesluit mee te gaan.

Stap 5: werken met de onderstroom. In stap 1 tot en met 4 zijn veel dingen uitgesproken en in het groepsbewuste terecht gekomen. Als er toch nog zaken onuitgesproken zijn, in de onderstroom zitten, ga je ‘vissen vangen’. Een mooie techniek die in het boek uitgebreid toegelicht wordt.

Methoden en technieken

Het boek heeft een heel scala aan oefeningen, technieken, interventies die je helpen om de DD-methode te gebruiken.  Alles heel praktisch uitgewerkt met veel voorbeelden en plaatjes. Voor mij zaten er heel wat eye-openers bij!

Ik gaf het 4 1/2*

Waar kun je dit managementboek kopen?

 Bij Bol.com

Bij je lokale boekhandel via Libris. Of lees het gratis via Kobo Plus.

Of kijk eens voor een exemplaar-met-ervaring bij Boekwinkeltjes.

Geplaatst in management | Tags: , , | Plaats een reactie

Recensie: Uit het transformatiemoeras – met een puzzel

Geplaatst op 18 april 2021 door estroocloeck

Bedrijven die met een digitale transformatie beginnen zien een goede start, de winst neemt toe. Maar al snel vlakt dit af, ondanks voortdurende investeringen blijven de resultaten gelijk. Ze zitten vast in een moeras en de transformatie kost meer dan het oplevert. Hoe dan? Dit is het uitgangspunt van Menno Lanting’s 10-de boek: Uit het transformatiemoeras uit april 2021.

Het managementboek Uit het transformatiemoeras …

… gaat flitsend van start met 3 aansprekende cases van digitale transformatie, waarvan die van McLaren me het meest trof (als Formule 1 fan, ik schrijf deze recensie precies tussen de kwalificatie en de race op Imola). McLaren gebruikt haar kennis van data-analyse voor …. het onderzoek naar nieuwe medicijnen. Haar supersnel groeiende dochteronderneming McLaren Applied Technologies werkt ook samen met producenten van mobiele telefoons en beademingsapparatuur. Plus die van tandpasta en vliegtuigen. En ze zijn zelfs betrokken bij de slee van het Russische olympische skeleton-team! Wow, wat interessant, ik zit rechtop in mijn stoel.

Een andere casus is Stena Line, waar men Artificial Intelligence (AI) nu vrijwel alle operationele taken laat doen, daarvan leert, en steeds een stapje verder gaat. Ze verwachten in de toekomst AI ook nieuwe business te laten ontwikkelen, zonder menselijke tussenkomst.

De derde casus is Philips, die zich gaat richten op holistische, en daarmee efficiëntere oplossingen voor eHealth, planning en datadeling, door samenwerking met allerlei partijen. Dat laatste moet iedereen onder controle van meerdere specialisten (‘dat staat niet in uw dossier’) als muziek in de oren klinken.

Na deze flitsende introductie biedt Lanting ons in de rest van deel I algemene inzichten over digitale transformatie: noodzaak, ontwikkelingen, de noodzaak van wendbaarheid en de lerende organisatie. Puzzelstukjes, stelt Lanting, om zelf je aanpak in elkaar te puzzelen.

5 faalfactoren

In deel II gaan 5 hoofdstukken over de 5 faalfactoren, met mooie visuele namen. Hierin komen de puzzelstukjes uit deel I terug, in de vorm van veel praktijkverhalen over obstakels en oplossingen.

  • Bij faalfactor 1, Het Red Queen effect, gaat het over heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken, omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar optimalisatie, of zelfs alleen reparatie.
  • Faalfactor 2 heet Penny wise, pound foolish, oftewel te scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).
  • Dan Laat duizend bloemen bloeien, oftewel faalfactor 3. Dit betekent te weinig top-down visie en te veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Ook hier komt gebrek aan vernieuwing en focus op bestaande business terug.
  • Faalfactor 4 is Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en cultuur werkt tegen, men weet niet hoe het gedrag van de medewerkers te sturen. In dit deel leren we veel over de bovenstroom en onderstroom, de lerende organisatie, en het belang van ‘het goede voorbeeld’.
  • De laatste, en voor mij de meest aansprekende, is faalfactor 5, Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van je organisatie, en ook korte termijn belangrijker vinden dan lange termijn, plus een focus op jezelf waarbij je je leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen negeert.

Leiderschap, moraal en structuur

Het boek sluit af met in deel III een visie van Lanting op leiderschap, de morele uitdagingen van de mens (ook in relatie tot steeds krachtiger AI), en een nieuwe blik op Olietankers en speedboten. In dat boek konden we over de ‘vloot speedboten’ van Philips lezen, een kansrijk model. Lanting komt in Uit het transformatiemoeras tot de conclusie dat speedboten te weinig middelen hebben om zelfstandig een beweging vast te houden. Olietankers hebben die middelen wèl. Een combinatie van olietankers en speedboten is daarom nu het meest kansrijk.

Eén van de geïnterviewden bracht de vergelijking met een loodsbootje naar voren, interessant vond ik, maar deze brengt alleen een visionaire leider aan boord. Ik denk dat er ook een sleepboot nodig is: wendbaar, en ervoor gemaakt om de koers uit te zetten, de olietanker op sleeptouw te nemen.

Praktijkvoorbeelden

Zoals alle boeken van Lanting, barst het uit zijn voegen van de voorbeelden uit de praktijk, ik vind dat heel erg inspirerend. Visionaire ideeën maar aantoonbaar géén luchtfietserij. Met het ‘nepgeld’ van Stena Line, het $1 miljard wat AT&T aan talentontwikkeling besteedde, de niet van echt te onderscheiden digitale Menno’s van Soul Machines, de gezondheidsdata van Alibaba (nee toch!), de gedragsbadges van Humanyze. En nog veel meer. Met al deze ideeën kun je als organisatie zèlf de aanpak in elkaar puzzelen, leren van wat werkt en niet werkt in jouw specifieke situatie.

Evaluatie

Het boek is mooi uitgevoerd qua kleurgebruik en tekeningen. Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en met een visuele, infographic-achtige samenvatting. Door de grote hoeveelheid voorbeelden en quotes had ik heel regelmatig de behoefte om van een onderwerp meer te weten. Natuurlijk van de McLaren activiteiten, maar ook van Humanyze. Dan komen de vele, zeer vele noten met verwijzingen naar websites en boeken goed van pas.

Heel fijn is ook dat Lanting actuele of originele voorbeelden en metaforen gebruikt. Ik kan zo langzamerhand het T-Ford transformatie-verhaal (‘als je het de klanten had gevraagd, hadden zij snellere paarden gewild, Ford maakte een auto’) niet meer zien. De rups – hele snelle rups – rups op steroïden – vlinder-metafoor is niet heel actueel (uit 2014) maar goed gevonden en ook heel visueel.

Puzzelen

Ook Menno lijkt flink te hebben gepuzzeld om al deze ideeën en praktijkvoorbeelden op een gestructureerde manier aan ons voor te schotelen. Ik vond niet alles even goed gekoppeld aan een faalfactor. Dat de faalfactoren ook best wat overlap hebben (gebrek aan overtuigende visie, bestaande business, bestaande organisatiestructuur en -cultuur, de onderstroom) heeft daar zeker mee te maken.

Wat ook speelt is dat elk van de organisaties andere zaken naar voren brengt, vaak gericht op wat wèl succesvol was. Soms staan de cases bijna haaks op elkaar. Hiervoor heeft Lanting dan ook in zijn inleiding al gewaarschuwd: denk niet dat je een aanpak voorgeschoteld krijgt, je krijgt puzzelstukjes, waarmee je zelf je eigen puzzel kunt maken.

Het boek leest heerlijk weg: naast een bijzonder inspirerende inhoud, heeft dit boek ook een heel aantrekkelijke schrijfstijl, makkelijk en vaak heel persoonlijk. Niet alleen worden de ontmoetingen mooi visueel (alweer, het valt me steeds weer op) beschreven (‘natte, verlaten bedrijventerrein’), ook komen de geïnterviewden zo uitgebreid aan het woord dat je met ze mee gaat leven.

Wat me wel verbaasde is dat bijna iedere geïnterviewde ‘voormalig’ en ‘voorheen’ was. Waren zij te weinig succesvol? Of juist extreem succesvol en nu alweer klaar? Of misschien de enigen die uit de school konden en wilden klappen? Daar ga ik nog even op puzzelen ….

Ken je dit boek? Wat vond je ervan?

Ik vond het een prima boek, en gaf het 4 *!

Je kunt dit boek kopen o.a. bij Managementboek.nl en bij Bol.com

Of ga naar je lokale boekhandel. Of doe lekker duurzaam en kijk voor een exemplaar-met-ervaring bij Boekwinkeltjes

Geplaatst in Innovatie | Tags: , , , | Plaats een reactie

Recensie: Good to Great – geweldig goed

Geplaatst op 17 maart 2021 door estroocloeck

Als je behoorlijk goed bent, of het behoorlijk goed hebt, word je niet snel geweldig. Het is gewoon te gemakkelijk om voor ‘goed’ te kiezen. Goed genoeg. Goed is de vijand van Geweldig. Toch kan het wel. Hoe dan? Dat is de onderliggende vraag van de uitstekende klassieker Good to Great van Jim Collins uit 2001: welke factoren maken van sommige goede bedrijven, geweldige bedrijven, terwijl andere gewoon goed blijven? De antwoorden blijken natuurwetten: ze zijn nog steeds geldig.

Het managementboek Good to Great …

… heeft alles waar ik in een managementboek prijs op stel: een vlotte schrijfstijl, een goede onderbouwing, veel voorbeelden, verrassende conclusies. Prettig is dat elk hoofdstuk een samenvatting van 1 pagina heeft. Het is een betoog dat na 20 jaar nog steeds nuttig en relevant is. Die ‘tijdloosheid’ wordt ook door Collins geadresseerd: De ontdekte onderscheidende factoren zijn ‘natuurwetten’ die ook in een economie die snel verandert, van toepassing blijven. Tussen 1965 en 1995 veranderde er óók veel! De factoren zijn ook niet branche-specifiek.

De sprong van 15 jaar goed naar 15 jaar geweldig

Collins en zijn mensen deden 5 jaar lang onderzoek naar beursgenoteerde bedrijven in de US. Ze zochten naar bedrijven die de sprong naar geweldig maakten èn dit minstens 15 jaar volhielden. Ze vergeleken die met bedrijven die óók goed waren, maar de sprong niet (duurzaam) maakten. Geweldig werd voor dit boek gedefinieerd als: financiële resultaten (stijging aandelenkoersen) die 15 jaar lang minstens 6,9x hoger waren dan de gemiddelde resultaten van de hele VS-markt over dezelfde periode. En dan gaat het niet over startups, nee, het gaat over bedrijven die het de 15 jaar vóór het transitiepunt het goed deden, maar niet bijzonder.

Hoezo 15 jaar lang geweldig zijn? Waarom zo lang? Om uit te sluiten dat het om toeval gaat. Je kunt niet 15 jaar lang geluk hebben. Ook werd gekeken of de bedrijfstak ‘toevallig’ in de lift zat in dezelfde periode. Als dat zo was, viel de onderneming af. Welzijn en maatschappelijke impact werden niet meegewogen: niet objectief meetbaar.

Verrassende conclusies

Er werden verrassende conclusies getrokken, vooral over factoren die juist niet tot Geweldig leidden, zoals het aantrekken van een messias van buiten de organisatie, een hoge beloning voor het management, technologie (als veroorzaker), fusies en overnames, verandermanagement. Dit heeft allemaal geen enkele invloed gehad op Geweldig worden.

6 factoren on Geweldig te worden

De volgende 6 factoren hadden juist wel invloed:

  1. Niveau 5 leiderschap. Hierbij zijn zowel professionele wil als persoonlijke bescheidenheid van belang. Zo’n leider: kijkt bij slechte resultaten in de spiegel, bij goede resultaten door het raam (naar anderen). Ook herkenbaar: zorgt voor een sterke opvolger (mindere leiders kiezen een zwakke opvolger zodat ze er zelf nóg beter uitspringen).
  2. Eerst wie, dan wat. Als je eerst zorgt voor intrinsiek gemotiveerde, flexibele mensen, zonder dat je het bedrijf vastpint op een doel, kun je je daarna sneller aanpassen aan een veranderende wereld. Een grootse visie zonder de juiste mensen komt niet van de grond. Wat je zéker niet wilt is ‘een genie met 1000 helpers’, want bij vertrek van het genie (de CEO) blijft het team stuurloos achter. De ‘juiste’ mensen zijn die met de karaktereigenschappen en capaciteiten die je nodig hebt, kennis en vaardigheden zijn minder belangrijk.
  3. Zie de harde feiten onder ogen. Hiervoor heb je een cultuur nodig waarin de waarheid gezegd mag worden, een veilige omgeving. Heb je die niet, of zie je de harde realiteit niet onder ogen, dan demotiveer je je mensen. Als leider stel je vragen, ga je de dialoog aan, zoek je oorzaken.
  4. Het Egelprincipe. Dit is gebaseerd op een Griekse parabel: De vos weet heel veel dingen, is sluw, snel en mooi. De egel weet één ding heel erg zeker, is sjofeltjes, houdt het simpel. De vos probeert iedere keer een andere strategie om de egel te vangen. De egel beantwoordt iedere poging met hetzelfde gedrag: hij rolt zich op en zet zijn stekels uit. Hij wint altijd. Het type egel-mens vereenvoudigt een complexe wereld tot één idee. Het Egelprincipe gaat uit van drie dimensies: wat roept je hartstocht op (Passie), waarin ben je het allerbest (Talent) en waar kun je geld mee verdienen (Economie). Als je iets vindt waar alle drie dimensies voor gelden, kun je geweldig worden.
  5. Discipline. Belangrijk is om binnen de drie dimensies Passie, Talent en Economie te blijven, en vooral om ‘nee’ te zeggen en dingen niet te doen. Gebrek aan discipline vertaalt zich in bureaucratie. Het zijn de mensen die gedisciplineerd zijn, niet de leider die dit afdwingt.
  6. Technologische versnellers. Geweldige bedrijven lopen niet achter hypes aan, maar kiezen heel selectief. Technologie wordt gebruikt om het Egelprincipe te versnellen, niet om het te veroorzaken. Technologie motiveert niet, disciplineert niet en geeft geen inzicht.

Blijven duwen

In het hoofdstuk Het vliegwiel en de valstrik wordt uitgelegd dat het succes van de geweldige bedrijven niet ‘opeens’ kwam, niet het gevolg was van een programma. Het was meer te vergelijken met het duwen aan een vliegwiel, met moeite in beweging te krijgen. Maar als je blijft duwen, gaat het draaien, eerst langzaam, daarna steeds sneller, tot de doorbraak komt. Bij de valstrik duw je steeds in een andere richting en krijg je dus nooit snelheid.

Ik vraag me af: geen hoge managementbeloning, geen fusies en overnames, geen moeite doen om je mensen te motiveren, geen verandermanagement-programma….. Volgens mij doen bedrijven dit allemaal wèl nu! Hèbben we nog wel geweldige bedrijven? Tijd voor een nieuw onderzoek!

Ik gaf het boek 4 1/2* .  Ken je het? Wat vind je ervan?

Koop dit boek bij bij Managementboek.nl en bij Bol.com.

Geplaatst in management | Tags: , , | Plaats een reactie

Recensie: Nudge – naar de juiste keuze

Geplaatst op 5 augustus 2020 door estroocloeck

Met hele kleine zetjes in de goede richting kun je mensen beïnvloeden, zonder dwang maar ook zonder dat het opvalt. Een goed voorbeeld hiervan is de opt-out donorregistratie. Dat lezen we in Nudge van Richard Thaler en Cass Sunstein uit 2008. In 2021 schreven de auteurs ‘De finale versie’. Het boek leert ons hoe wij de mensen in onze samenleving (òf onze organisatie of zelfs privé) ertoe kunnen brengen om de juiste keuzes te maken, keuzes waardoor ze gezonder en gelukkiger worden en waardoor ze over meer welvaart en vrijheid beschikken. We kunnen mensen met zachte hand – met een nudge – naar betere keuzes leiden, zonder hen te beperken in hun keuzevrijheid.

Het managementboek Nudge …

…. legt uit waarom we slechte beslissingen nemen. We wisten al dat we niet (altijd) rationeel zijn, en eigenlijk zijn we gewoon te lui, niet goed geïnformeerd of zelfs ongemotiveerd. We nemen slechte beslissingen omdat we niet voldoende informatie hebben, geen zin hebben om erover na te denken, …. of echt te dom zijn om behoorlijk onderzoek te doen.

Prima toch, dat dat de ‘standaard optie’, waarover je helemaal niet hoeft na te denken, ook gelijk de beste keus is? Bijvoorbeeld door in schoolkantines (en supermarkten!) gezonde voeding op ooghoogte te zetten, of in plaats van opt-in (je inschrijven als je wilt meedoen) een opt-out (je moet je uitschrijven als je niet wilt meedoen) voor donorschap in te voeren. Donorschap is letterlijk één van de voorbeelden uit dit boek, en inmiddels door Nederland zo opgepakt.

Klinkt goed. Maar wie maakt die keuze voor ons? En hoe zorgen we ervoor dat òns belang voorop staat, niet dat van degene die de standaard optie formuleert, de ‘keuze-architect’?

Goed leesbaar

Het boek is grappig geschreven en legt al onze denkfouten heel goed uit, met veel wetenschappelijk bewijs. Als je een fan bent van Kahneman, en Ons feilbare denken hebt gelezen, kom je niet superveel nieuwe theorie over die denkfouten tegen in dit boek. De waarde ligt dan voornamelijk in de vele voorbeelden die worden gegeven hoe we tegen onszelf beschermd kunnen worden. Veel voorbeelden zijn gebaseerd op de US situatie, maar zijn zonder probleem te vertalen naar Nederland. Zoals de donor-registratie, maar ook de opt-out pensioenvoorziening (gezien de zzp-discussie daarover).

De voorbeelden zijn ook makkelijk te vertalen naar organisatie en privé-leven: we zijn misschien al onbewust aan het nudgen als we het over de vakantie hebben (en onze favoriete bestemming tot het laatst bewaren) of vergaderingen plannen. Handig om dit nu bewust te kunnen inzetten!

Ik las het in het Engels, altijd fijner voor de woordspelingen en de humor!

Ik las dit boek in 2017 en schreef er destijds geen recensie van, maar legde het direct op de stapel voor een samenvatting. En toen in 2021 ‘De finale versie’ uitkwam, herschreef ik die samenvatting. Kijk hier voor meer informatie.

Ik gaf het boek 4 1/2 *

Waar kun je Nudge kopen?

Bij  Managementboek.nl en bij Bol.com

Geplaatst in psychologie | Tags: , , , , | Plaats een reactie

Recensie: Homo Deus – of Data Deus?

Geplaatst op 16 juli 2020 door estroocloeck

Onsterfelijkheid, Geluk en Goddelijkheid, dat is waar de mensheid naar streeft, en wat we op niet al te lange termijn ook gaan bereiken. Op het eerste gezicht klinkt dit goed. Homo Deus van Yuval Noah Harari uit 2015 (de Nederlandse vertaling is van 2017) slaagt er echter in om deze blik op een mogelijke toekomst van wat kanttekeningen te voorzien.

Homo Deus heeft als ondertitel ‘Een kleine geschiedenis van de toekomst’…

…maar slecht een klein deel van dit geweldige boek gaat over die toekomst. Harari meent dat de toekomst, of de mogelijke opties voor de toekomst, bepaald worden door onze historie en onze huidige waarden. We kunnen die opties bediscussiëren, en andere keuzes maken. Dit boek is dus geen politiek manifest, maar een historische voorspelling van een mogelijke toekomst.

Om die toekomst te begrijpen moeten we eerst begrijpen: wat Homo Sapiens eigenlijk is, hoe het humanisme de dominante ‘religie’ werd en hoe de humanistische droom najagen zorgt voor de vernietiging van het humanisme.

Opbouw van het boek

Daarmee is de opbouw van het boek verklaard. Het begint met een introductiehoofdstuk wat ingaat op de centrale thema’s van het verleden èn het heden. Dan volgt in deel 1 een analyse van het verschil tussen Homo Sapiens en (andere) dieren; in deel 2 een verhandeling over het ontstaan van het humanisme, wat de mens centraal stelt en tenslotte in deel 3 de mogelijke toekomst die we creëren als we doorgaan met wat we aan het doen zijn.

Uitdagingen vroeger en nu

In de introductie gaat Harari in op de problemen die we ‘vroeger’ hadden: hongersnood, epidemieën en oorlog. Bij de epidemieën noemt Harari een feitje dat me, in het licht van Corona, wel even de adem benam: de Spanjaarden namen in 1520 het pokkenvirus mee naar Mexico. Daar leefden toen 22 miljoen Azteken. In 9 maanden gingen 8 miljoen dood, en in de jaren erna nog 12 miljoen. In 1580 waren er nog 2 miljoen Azteken over. Tegenwoordig zijn er regelmatig virusuitbraken, maar die kunnen we steeds beter de baas (stelt dit boek uit 2015). Was een epidemie vroeger een onvermijdelijke natuurlijke calamiteit, tegenwoordig zien we het als het falen van bepaalde mensen (artsen, WHO, politici).

Nu we honger, ziekte en geweld overwonnen hebben, hebben we nieuwe uitdagingen: onsterfelijkheid (door ouderdom en dood te overwinnen), geluk (biochemische processen in de hersenen beïnvloeden) en goddelijkheid. Goddelijkheid volgt vanzelf uit eerste twee, omdat we de volledige macht moeten hebben over onszelf, ons lichaam en onze geest. We maken onszelf supermensen, zoals de goden van het oude Griekenland, niet almachtig maar wel ieder met bijzondere krachten.

Maar wordt de kans dat we onszelf irrelevant gaan vinden, zoals de ouderen van nu die de wereld niet meer begrijpen, dingen niet meer kunnen, daarmee niet ook groter? Irrelevant zijn, er niet meer toe doen, is het ergste wat ons kan overkomen. ‘En misschien is de dood er straks niet meer om ons daarvan te bevrijden’.

Onnavolgbaar

Op zijn eigen, onnavolgbare wijze behandelt Harari in de hierop volgende 3 delen zo’n groot spectrum van onderwerpen dat ik niet eens ga proberen daar een overzicht van te geven. Wel kan ik zeggen dat het hem weer is gelukt om bijna op elke bladzijde een schokkend feit te presenteren, of een gedachtespinsel waar je verder over na wil denken.

In het laatste hoofdstuk duidt Harari 3 manieren waarop onze toekomst zich kan ontvouwen:1. door de toenemende technologie wordt de mensheid nutteloos en dus overbodig. 2. Het individu is niet langer belangrijk, we zullen ons niet meer onderscheiden van elkaar en 3. er ontstaat een klasse van supermensen boven de massa’s ‘normale mensen’. Alle drie visies klinken niet echt aanlokkelijk.

Data Deus

Is Homo Deus dan het eindstation? Harari ziet een cyclus: vroeger hadden we goden, waarvan we dachten dat zij almachtig waren, het leven van zin /bedoeling voorzagen, de kern van ons bestaan vormden. Nu zijn we zelf die goden, wij bepalen zelf de zin van ons leven.

Maar met de opkomst van IT en data ontstaat er in de toekomst een Internet-of-All-Things, niet alleen op aarde maar in het hele heelal, en wij zijn daarin geïntegreerd. Het zal overal zijn, en ook alles beheersen. Dat zal de nieuwe God zijn, Dataisme de nieuwe religie. De algoritmen zullen ons monitoren en voor ons zorgen. Tenslotte zijn wijzelf ook niet meer dan een verzameling biologische algoritmen.

Dat kàn, maar het hoeft niet. Het is een mogelijkheid, waarover we kunnen discussiëren. En als we andere keuzes maken, komt er een andere toekomst tevoorschijn. Homo Deus, of Data Deus?

Mijn evaluatie van Homo Deus

Het is een uitstekend vervolg op Homo Sapiens, maar de boeken kunnen afzonderlijk worden gelezen. Wel is er enige overlap met 21 lessen voor de 21-ste eeuw, die in 2018 werd uitgebracht. Harari stipt in Homo Deus zaken aan die in 21 lessen verder worden uitgewerkt. Daarnaast is de visie van Homo Deus verder in de toekomst gelegen, misschien wel de 22-ste eeuw?

Schrijfstijl

Naast het meeslepende betoog heb ik echt genoten van het taalgebruik, de prachtige zinnen, de mooie woordspelingen (ik las dit boek in het Engels) en de ironische grappen waarmee het boek doorspekt is.

Bijzonder: Harari (of zijn uitgever) stelt zich lekker kwetsbaar op door op de laatste pagina aan te geven dat er wat foutjes in het boek zitten. Niet zo gek: het boek is oorspronkelijk in 2015 geschreven, de Nederlandse vertaling is al aan de 20-ste druk bezig, wat zal dat niet zeggen over de Engelstalige versie? De lezer wordt verwezen naar een website waar die te fouten vinden zijn. Natuurlijk las ik die even door, en er ziet weinig schokkends tussen, soms betreft het alleen een typo. Opvallend is wel dat Harari tot 2x toe een aantal doden noemt, terwijl dit aantal doden èn gewonden zijn. Maar de boodschap die in de vergelijkingen besloten ligt, verandert daardoor niet.

Ik geef het boek 4 1/2*

Je kunt dit boek kopen bij Managementboek.nl en bij Bol.com.

Geplaatst in Maatschappij | Tags: , , , | 1 reactie

Recensie: Flow – op zoek naar geluk

Geplaatst op 27 mei 2020 door estroocloeck

Het is verbazingwekkend hoe dit boek ‘Flow’ van Mihaly Csikszentmihalyi uit 1990, dus al 30 jaar oud, nog steeds relevant is! Het snijdt tijdloze thema’s aan: ons zoeken naar geluk, en naar een betekenisvol leven. Natuurlijk had het me niet moeten verbazen, tenslotte wordt er vrijwel continue naar dit boek verwezen, ook door managementboeken die zeer recent geschreven zijn. Een tijdloos boek dus.

Ik wilde graag ‘de bron’ van al die flow-referenties lezen, maar ik vroeg me wel af of zo’n gedateerd boek nog wel wat nieuws zou brengen. Jawel dus. Ik had nog nooit van fenomenologisch onderzoek gehoord (ik google wat af tijdens het lezen!). Ook autotelische banen en persoonlijkheden waren nieuw voor mij. Daarover wordt flink uitgeweid in het boek. Ook weet ik nu meer over Hatha yoga. Boeiend! Zo boeiend, dat ik er ook maar gelijk een Samenvatting van schreef!

Het managementboek Flow ….

….. is anders dan ik dacht. Door die verwijzingen in andere managementboeken dacht ik dat dit boek met name in zou gaan op hoe je Flow kunt bereiken: door ambitieuze doelen te stellen en te oefenen, oefenen, oefenen. Je vaardigheden steeds meer te verbeteren. Te genieten van wat je doet. Daar gaat het ook over, maar het boek is veel breder, meer filosofisch van aard dan praktisch.

Het startpunt van het boek is onze zoektocht naar geluk. ‘Geluk overkomt ons niet zomaar, is geen toeval. Geluk hangt niet af van de buitenwereld, maar hoe wij die interpreteren. We kunnen de kwaliteit van ons leven zelf bepalen.’ zo stelt het boek. Daarvoor hebben we controle over ons bewustzijn nodig. Het boek gaat dan in op hoe het bewustzijn werkt en hoe we het kunnen beheersen. Daarna beschrijft het hoe we orde kunnen brengen in dat bewustzijn.

Vervolgens leren we waarom sommige dingen leuker zijn dan andere, en wat de voorwaarden zijn voor een Flow-ervaring. Het gaat verder met lichamelijke en zintuigelijke ervaringen (yoga, muziek, maar ook seks en eten), en symbolische ervaringen (poëzie, wiskunde, wetenschap). Dan komt de interactie met anderen aan de orde: met collega’s en met familie en vrienden. We leren hoe we met tegenslag omgaan en hoe mensen in slechte omstandigheden toch van het leven genieten. Tot slot wordt ingegaan op het leiden van een betekenisvol leven.

Betekenis

Betekenis is een thema wat tegenwoordig veel besproken wordt, ook vóór Corona al. Bijzonder dus dat dit thema ook het laatste hoofdstuk van dit boek uitmaakt, waarbij ons op het hart wordt gedrukt in harmonie met de natuur te leven, ons te realiseren dat we onderdeel zijn van het universum, en niet Masters of the Universe.

Interessant is dat de auteur al in hoofdstuk 1 het volgende beeld schetst: ‘Het universum en onze aarde barsten van de gevaren: exploderende sterren, ijs, vuur, overstromingen, virussen…. Als de mens een nieuw product uitvindt, blijken de nevenproducten het milieu te vervuilen. De ene ziekte is nog niet bedwongen of een andere steekt de kop op. Het universum is niet vriendelijk, niet vijandig, maar gewoon onverschillig (naar J.H. Holmes). Daar kunnen we weinig aan veranderen. We begrijpen het steeds beter, maar dat maakt ons niet gelukkiger.’ Zó herkenbaar!

 8 factoren voor Flow

De hamvraag is natuurlijk hoe je nu in Flow komt. Uit onderzoek blijkt dat de factoren die maken dat we van een ervaring genieten, bij verschillende activiteiten (schaken, bergbeklimmen, mediteren) toch hetzelfde zijn. Cultuur, sekse, ras, leeftijd, ook dat heeft allemaal weinig invloed. Er zijn 8 fenomenologische factoren die wèl invloed hebben: 1 we weten dat we het kunnen; 2 we kunnen ons concentreren; 3 de activiteit heeft een doel; 4 er komt directe feedback; 5 we zijn betrokken; 6 we hebben het onder controle; 7 we denken niet aan onszelf; en 8 we hebben geen besef van tijd. Hoe meer je geniet, hoe dichter je bij Flow komt.

Wetenschappelijke onderzoeken

Het boek barst van de notes over onderzoeken, het is dus vrij wetenschappelijk ingestoken ondanks de fenomenologische, dus wat filosofische aanpak. Misschien dat de 30 jaar oude onderzoeken recent herhaald zijn en iets andere resultaten geven? Ik vraag het me af: de resultaten zagen er in mijn ogen nog heel plausibel uit, en ook onderzoekers als Kahneman kwamen recenter met overeenkomstige uitkomsten bij onderzoek naar geluk. Omdat het onderwerp vrij tijdloos is, zal dit boek niet snel verouderen.

Leesbaar en herkenbaar

Ik las het boek in het Engels, en had af en toe wel wat moeite met de breedsprakigheid en het wat ouderwetse taalgebruik. Natuurlijk zijn ook de voorbeelden gedateerd: tv-kijken is het toppunt van afleiding, social media komen in het boek niet voor. Echter, de auteur is ironisch en grappig en de voorbeelden zijn (voor mij) heel herkenbaar, wat het boek toch heel goed leesbaar maakt.

Bijzonder is dat in het laatste hoofdstuk, over Betekenis in je leven, ook ingegaan wordt op de vastberadenheid die nodig is om je volledige aandacht op je doelen te blijven richten, en hoeveel moeilijker dat steeds wordt. Vroeger was het doel van de vrouw het gezin, tegenwoordig ook haar carrière of iets anders. Vroeger had je je hele leven hetzelfde beroep en zette je je in om daar steeds beter in te worden. Tegenwoordig ‘hoef je niet je hele leven accountant te blijven’. Ha ha, nee zeker niet!

Samenvatting

Ik was behoorlijk onder de indruk van dit boek, en schreef er daarom een Samenvatting van. In 45 minuten lees je 9% van de inhoud, waarbij ik heb getracht alle inzichten mee te nemen! Deze Samenvatting is te koop

Geplaatst in filosofie, zelfhulp | Tags: , , | Plaats een reactie

Recensie: Tribaal kantoorgedoe – prikkelend!

Geplaatst op 19 mei 2020 door estroocloeck

Wat een teleurstelling, het boekje is zo dun! Dat was mijn eerste gedachte toen ik Tribaal kantoorgedoe van Danielle Braun uit 2020 uit de enveloppe haalde. Een uur later heb ik het uit èn ben ik vol bewondering. Dun ja, maar met meer ‘food for thought’ dan een ander boek in 300 bladzijden stopt. Heel veel originele gedachten die soms lijnrecht tegen de gevestigde mening ingaan.

Het managementboekje Tribaal kantoorgedoe…

… is prachtig uitgevoerd. Dat is niet verrassend, we verwachten niet anders na Danielle’s voorgaande boeken. Het heeft de omvang van een dwarsligger, met zo’n 100 halve pagina’s met prachtige foto’s en prikkelende korte ‘cursiefjes’, die bewerkingen zijn van columns die eerder verschenen in diverse kranten zoals Het Parool, Het Financieel Dagblad, NRC. Maar ook al is dit een verzameling columns, de aangedragen punten blijven relevant, het is in feite een tijdloos boekje. Het is heel toegankelijk geschreven, puntig, grappig, niet wetenschappelijk. Ik moest wel even BDSM opzoeken. Ik dacht dat dit een antropologenterm was maar dat bleek niet zo te zijn. (Ik ben benieuwd welke advertenties Google mij nu gaat voorschotelen).

In elk van de 30 cursiefjes pakt Danielle een onderwerp beet, waar ze soms een volstrekt andere mening heeft dan de gangbare. Zo zegt ze over zelfsturing: ‘we zijn geen vogelsoort, dus zwermen past niet bij ons. We zijn een apensoort, voelen ons beter bij een apenrots’. Waarmee ze aangeeft dat de tribale rol van chief wèl ingevuld moet worden. En ook is ze niet mals over het ‘Pinkwashing’ tijdens de Pride.

Tegendraads

Er waren een paar cursiefjes die mij met name troffen:

  • Vermoederen, wat gaat over dat je als moeder/leidinggevende ook te veel voor je kind/werknemer kan regelen en zo het plezier/de motivatie vergalt. Alles goedbedoeld!
  • Ik heb daar niet zo’n mening over, met het typetje ‘huh’, die wel zijn mening geeft bij het koffie-apparaat, maar bij vergaderingen wegduikt. En met het typetje ‘ik sta hierboven’, die geen mening geeft, maar een tegeltjes-wijsheid. En natuurlijk het typetje zeikmannetje, als Statler en Waldorf van de Muppetshow.
  • Uitroken, over hoe je echt, maar dan ook echt, afscheid moet nemen van voormalige bazen.
  • Niet alles hoeft gezegd te worden. Daar vertel ik verder niets over.

Ik heb bewondering voor Danielle, hoe zij zich ook in de discussie op social media altijd open en kwetsbaar opstelt, in discussie gaat, beleefd blijft maar wel haar punt, hoe tegendraads en bekritiseerd ook, blijft maken. Eigenlijk zoals zij haar boekje eindigt, met haar eigen tegeltjeswijsheid: Zwijgen is zilver, spreken is goud. Wees niet passief-agressief als je van elkaar houdt.

Met dit boekje kun je iedereen die op kantoor werkt een plezier doen, maar zeker ook jezelf. Ik zou het kopen en dan eerst zelf lezen, voordat je het cadeau geeft aan je collega. Of je baas. Tenzij deze koffie nummer 28 met schuim drinkt.

Ik gaf het boekje 4 *

Je kunt dit boek voor 19,50 kopen bij Managementboek.nl en Bol.com

Geplaatst in Maatschappij, management | Tags: , , , | Plaats een reactie

Recensie: 21 lessen voor de 21-ste eeuw – 21 nieuwe inzichten

Geplaatst op 29 april 2020 door estroocloeck

Na zijn boeken Sapiens en Homo Deus, kreeg auteur Yuval Noah Harari veel vragen van lezers. Hij besloot daarom om nóg een boek te schrijven: 21 lessen voor de 21ste eeuw.  Met daarin de antwoorden, verwacht je dan, maar nee. Als de perfecte leraar geeft hij geen lessen om antwoorden te geven, maar om je te leren na te denken. 

In 21 lessen…

… is hij daar bijzonder goed in geslaagd. Op zijn bekende ironische wijze beschrijft hij in ’21 lessen’ de huidige situatie en zijn verwachting voor de toekomst van (uiteraard) 21 actuele onderwerpen. Dat leverde voor mij veel nieuwe inzichten op, en ook weer vragen. De rode draad van het boek lijkt zijn zorg omtrent de toekomst van de combinatie van biotechnologie en informatietechnologie te zijn, daar komt hij in vrijwel elk hoofdstuk op terug. Hij stelt de vraag of algoritmen ooit zo ontwikkeld kunnen zijn dat ze ons beter kennen dan wij ons zelf kennen, en door het manipuleren van onze biochemische reacties ons ‘over kunnen nemen’ zonder dat we dit zelf merken. Dat lijkt heel plausibel. En natuurlijk verontrustend!

Meditatie

Gelukkig geeft hij ons ook een suggestie om dit tegen te gaan: Ken uzelve, door meditatie. Klinkt zweverig, maar dat is dit laatste hoofdstuk niet, eerder één van de weinige hoofdstukken met een positieve insteek.

Bepaald grappig is hoe hij de interesse van de neurowetenschap voor meditatie omschrijft. Veel onderzoekers selecteren proefpersonen die veel mediteren, zetten die wat electroden op het hoofd en observeren de hersenactiviteit. Daar leren ze natuurlijk van, maar zou het niet effectiever zijn als ze zèlf gingen mediteren? ‘Het is als iemand die een steen bestudeert met een vergrootglas. Als je die een microscoop geeft zodat hij het beter kan zien, verwacht je niet dat hij met het vergrootglas de microscoop gaat bestuderen.’ Meditatie is een middel om direct de geest te observeren, je mist veel als je het indirect aanpakt. Niks zweverig dus.

Het laatste hoofdstuk gaat dus over meditatie, waar gaan de andere 20 over?

Technologische uitdagingen

Deel 1 betreft Technologische uitdagingen. In een aantal hoofdstukken beschrijft hij zijn zorgen rond technologie en data, met onder andere de voor- en nadelen van medische kennis in een AI-netwerk. Alle medische kennis ter beschikking, dan is de kans op een foute diagnose bijna nihil! Tot in de verste uithoeken kunnen er AI-artsen zijn, die allemaal de laatste update hebben. Geweldig toch? Zeker! Behalve als zo’n AI-systeem toch iets fout heeft. Dan kan dat leiden tot de dood van àlle mensen. Harari geeft een mogelijke oplossing voor dit probleem: meerdere AI-arts-netwerken met verschillende algoritmen. Dan kun je voor de diagnose van je IBM-arts een second opinion aanvragen bij je Baidu-arts.

Ook een doordenker is het dilemma van de zelfrijdende auto: hoe is deze geprogrammeerd? Als de auto bij een onvermijdbaar ongeluk moet kiezen tussen zijn passagier en een klas kinderen, wat kiest het dan? Harari suggereert dat je in de toekomst misschien wel uit 2 modellen kunt kiezen: de Tesla Altruïst en de Tesla Egoïst. Dit alles met een vette knipoog, maar toch…

Politieke uitdagingen

Deel 2 gaat over Politieke uitdagingen. Hierin onder andere een geweldig stuk over ‘Warmland’ en ‘Koudië’ en hun bewoners. Hij gebruikt de uitdagingen van Warmlanders om een baan te vinden in Koudië (en vice versa) om aan te geven dat we niet meer aan racisme doen, maar aan culturalisme. We geloven allang niet meer in de ‘minderwaardige’ biologische kenmerken van mensen uit Afrika of China. Enerzijds is dit een verbetering, want als anderen ‘gewoon’ onze cultuur overnemen, discrimineren we niet. Anderzijds een verslechtering, want je kunt van iemand niet eisen dat hij zijn huidskleur verandert, maar wel dat hij zich aanpast aan jouw normen en waarden. Doet hij dat niet, dan is dat verwijtbaar.

Harari stelt de vraag; als Europa al niet in staat is om een relatief laag percentage vluchtelingen op te nemen wegens cultuurverschillen, hoe kun je dan verwachten dat we over culturen heen samenwerken om de wereldproblemen op te lossen?

Hoop en Wanhoop

Deel 3 is getiteld Hoop en wanhoop. Het eerste hoofdstuk in dat deel gaat over onze angst voor terrorisme, en hoe onlogisch die is. Terroristen hebben niet de middelen om ons echt materieel te schaden en kunnen dus alleen angst aanjagen, ons emotioneel schaden. Ze kunnen geen oorlog beginnen en kiezen dus voor spektakel. Harari stelt dat die emoties ook verklaren dat de aanval op 9/11 op de WTC toren (met veel doden onder administratief personeel) meer indruk maakte dan die op het Pentagon (het hoofdkwartier van het leger, waarbij hoge bevelhebbers omkwamen). Het WTC was als een totem en het instorten maakte meer indruk dan de vernietiging van het lage, nondescripte gebouw van het Pentagon.

Waarom gaan de overheden (en wijzelf) mee in dit spektakel, door overdreven te reageren? Omdat de overheid ons impliciet heeft beloofd ons te beschermen tegen politiek geweld. Ze heeft niet beloofd ons te beschermen tegen huiselijk geweld, wat vaker voorkomt dan terrorisme, en doet er dus qua spektakel minder aan.

Waarheid

Deel 4 heet Waarheid. Een prima hoofdstuk in dit deel gaat over onwetendheid, en onze neiging om onze kennis te overschatten. Ik moest gelijk aan onze 17 miljoen virologen denken! Deze ‘deskundigen’ zijn niet te overtuigen met feiten. Ten eerste doen zij aan Group Think, ten tweede houden ze er niet van om zich dom te voelen. Wetenschappers die denken dat rationaliteit de sleutel is, doen óók aan Group Think! Een ander hoofdstuk gaat over nepnieuws, waarin de vergelijking met religie wordt gemaakt. Niets wat in de Bijbel of Koran staat is wetenschappelijk bewezen. Of we het leuk vinden of niet, mensen zijn makkelijk te beïnvloeden door fictie, wat kan aanzetten tot moed en mededogen. En tot andere gedragingen.

Veerkracht

Deel 5 gaat over Veerkracht. Ook hierin komt een stuk over het geloof voor, als het gaat over verhalen, die mensen zingeving bieden of een identiteit. Het belang van rituelen en symbolen wordt hier heel goed geduid. Met een grapje tussendoor: wist je dat ‘hoc est corpus’ de oorsprong is van hocus pocus? En een ironische vraag: als een terrorist bij een zelfmoordaanslag omkomt, en als martelaar in de hemel terechtkomt, waarom moet je daar dan wraak voor nemen? Alsof je net een miljoen hebt gewonnen in de loterij en daarom de lotverkoper vermoordt. Geloven die terroristen soms niet dat je nar de hemel gaat? En als dat zo is, waarom zijn ze dan zo makkelijk te verleiden tot zelfmoordaanslagen? Klopt dit verhaal wel?

Mijn evaluatie: Uitstekend geslaagd

Harari heeft met zijn 21 lessen wel alle uitdagingen van vandaag op de korrel genomen, ook al komt een pandemie er niet letterlijk in voor. Heel fraai weet hij elk hoofdstuk met het volgende te verbinden, zodat het één betoog wordt in plaats van 21 losstaande essays. En denk niet dat hij alleen maar meningen spuit: de onderbouwing van zijn voorbeelden is behoorlijk uitgebreid.

Zijn doel was om de lezer beter te laten nadenken over allerlei onderwerpen en daar is hij wat mij betreft uitstekend in geslaagd. Het toekomstvisioen van het algoritme dat direct beslissingen voor ons neemt, zonder dat we ons dit realiseren, zal mij nog lang bijblijven. Helemaal omdat dit niet specifiek op de agenda van overheden lijkt te staan. Natuurlijk heeft die de handen vol met Corona en klimaatcrisis, wat ons lichamelijk kan laten uitsterven. Maar als algoritmen je geest overnemen, leef je dan nog wèl?

Ik geef het boek 5*

Je kunt dit boek kopen bij Managementboek.nl en bij Bol.com.

Geplaatst in Maatschappij | Tags: , , | 1 reactie

Recensie: Topteams – Topboek

Geplaatst op 1 april 2020 door estroocloeck

Zelden heb ik zo ademloos (pun intended) een managementboek zitten lezen! Niet omdat de hierin beschreven 8ste eigenschap van Covey nu zo boeiend is, of het persoonlijkheidsmodel van Management Drives. Wèl omdat deze en veel andere managementlessen ingebed zijn in de bergbeklim-ervaringen van Katja Staartjes, de eerste Nederlandse vrouw op de top van de Mount Everest. In Topteams – Samen bergen verzetten van Katja Staartjes en Menno Boermans (die de werkelijk schitterend foto’s in dit boek nam) uit 2019, word je meegenomen op een klimexpeditie. De management- en teamlessen die Staartjes beschrijft kunnen net zo goed gebruikt worden in de Himalaya als in jouw saaie kantoorbaan.

De managementlessen van Topteams ..

…zijn verdeeld in 6 fasen van 3 pijlers: 1. Expeditie: Doel, Koers, Voorbereiding. 2. Team: Teamgrootte, Teamprofiel, Regie. 3. Basiskamp: Energie, Vertrouwen, Communicatie. 4. Beklimming: Leiderschap, Samenwerken, Teamontwikkeling. 5. Top: Commitment, Veerkracht, Grenzen. 6. Afdaling: Succes vieren, Reflectie, Groeipad.

Waar een verkeerde beslissing de dood kan betekenen

De managementlessen uit dit boek zijn niet nieuw. Echter, de impact van een ‘fout’, of het nu een verkeerde beslissing of een niet goed functionerend team is, is tijdens de beklimming van een ‘achtduizender’ zoals de Mount Everest, wel veel groter en kan het verschil tussen leven en dood betekenen. Juist dat maakt dat je ontzettend meeleeft met Katja en haar klimteams. Je bent bang, als zij bang is bij het oversteken van een spleet via een met mos begroeide boom en met ver onder haar een woest kolkende rivier. Boos, als haar team de top niet kan halen omdat een ander team zich niet aan gemaakte afspraken houdt. Ontroerd als ze op de top staat na wekenlange ontberingen. Geschokt, als een medeklimmer de afdaling niet overleeft. Door de aansprekende verhalen blijven de bijbehorende lessen langer hangen (respectievelijk: accepteer hulp, blijf positief, vier je succes op een goed moment, denk aan de afronding).

De lessen van een expeditieleider

In bekende managementboeken zoals Jim Collins’ Built to Last of Menno Lanting’s Olietankers en Speedboten, worden heel veel bedrijven bekeken om de effectiviteit van een methode of concept te bewijzen. In Topteams is sprake van maar 1 casus, namelijk de expedities van Katja zelf. Sterk hiervan is dat de auteur erbij was, alle omstandigheden kent die een beslissing beïnvloedden en ook zeker niet te beroerd is om voorbeelden van haar eigen falen als leider te geven. Bij de bedrijvenvergelijking kan een auteur nooit echt alle inside information krijgen, het ‘bewijs’ komt veelal uit biografieën en interviews, waardoor je niet alle context meekrijgt. Dat is bij Topteams dus anders.

De verhouding tussen de expeditie-ervaringen en de management-theorie kantelt richting de expedities. Hierdoor lees je het boek bijna ademloos uit, maar blijft de theorie wat oppervlakkig, per onderwerp een alinea tot hoogstens een pagina. Het vertelt wat je moet doen, maar niet hoe. Daarvoor zul je de bronnen waarnaar in de literatuurlijst wordt gerefereerd moeten bestuderen, waaronder boeken van Covey, Belbin, en Lencioni.

Een aanwinst voor je boekenkast

Het boek is heel mooi uitgevoerd. De foto’s, die zeker de helft van het boek uitmaken, zijn schitterend. Daarbij is elke foto voorzien van een toepasselijke quote of les, die ook weer heel goed bij het onderwerp van het betreffende hoofdstuk past.

Dat levert een dilemma op: zet ik dit boek in de werkkamer tussen de managementboeken van Menno Lanting en David Graeber? Of in de zitkamer tussen de natuurboeken van Frans Lanting en David Attenborough?

Je koopt dit boek, wat ook (niet helemaal toevallig, want ik zat in de jury) op de Shortlist stond voor Managementboek van het Jaar 2020, bij Managementboek.nl en bij Bol.com.

Geplaatst in Biografie, management, natuur | Tags: , , | Plaats een reactie

Recensie: Werkvuur

Geplaatst op 12 maart 2020 door estroocloeck

Ik las het managementboek Werkvuur van Hans van der Loo en Patrick Davidson uit 2019. Zoals alle boeken van deze auteurs is dit weer een zeer vlot leesbaar boek met veel herkenbare voorbeelden en een aantal (ook herkenbare) stappen die je kunt nemen om in de Zinzone te komen. Daarom is het eerder een boek over persoonlijke effectiviteit dan over verandermanagement.

Werkvuur is de energie die we hebben op het werk. Bevlogenheid, flow, bezieling, motivatie, dat hoort er allemaal bij. Omdat we onze identiteit ontlenen aan het werk wat we doen, hebben we een brandend verlangen om aan werk te komen. Maar eenmaal aan het werk, lekt die energie weg. Hoe dat komt er wat er tegen te doen, zetten de auteurs uiteen in 3 delen: Werk, Vuur en Werkvuur. Mooi gevonden.

In Werkvuur ….

leren we de 4 energie-zones kennen: de Zinzone, met heel veel positieve energie, de Comfortzone, met weinig energie, maar wel positief, de Hyperzone, met heel veel negatieve energie, en de Zombiezone, die spreekt voor zich. Met het ACTIV model van 5 clusters met ieder 4 energiebronnen kunnen we aan de slag om in de Zinzone te komen.

Mijn evaluatie van Werkvuur

‘Ik vraag me af wat mijn ziel de hele dag doet als ik aan het werk ben’, is één van de mooie quotes die door het boek heen gesprinkeld zijn. Verder zijn er tabellen en modellen opgenomen, alles in zwart-wit en soms met heeeele kleine lettertjes. In het boek wordt heel veel gerefereerd naar andere schrijvers en denkers, en ook naar eigen onderzoek. Het PERMA-model van Martin Seligman (trekker van de positieve psychologie) zou veel op ACTIV lijken en geeft er dus wat geloofwaardigheid aan. Zoals alle boeken van deze auteurs is dit weer een zeer vlot leesbaar boek met veel herkenbare voorbeelden en een aantal (ook herkenbare) stappen die je kunt nemen om in de Zinzone te komen. Daarom is het eerder een boek over persoonlijke effectiviteit dan over verandermanagement.

Ik gaf het 3 1/2 *

Geplaatst in management, Persoonlijke effectiviteit | Tags: , , , | Plaats een reactie