Ik las Theedozen en olifantenpaadjes van Ronald Koopman uit 2021. Klantgerichtheid is superbelangrijk, dat weet ik zolangzamerhand wel. Dit boek gaf me veel inspiratie om te oefenen alles vanuit het oogpunt van mijn klanten te zien, door allerlei voorbeelden uit het dagelijks leven, meestal geïllustreerd met foto’s die het nóg duidelijker maken. Zoals de theedoos: superveel keuze, een mooie service in een horecagelegenheid.
Behalve als het rommelig is, de groene thee door de hele doos verspreid is en je je als klant een ongeluk zoekt. Ja, zo is mijn eigen theedoos ook …, en is mijn webshop wel logisch ingedeeld? vroeg ik me af. En zo schreef ik nog flink wat aandachtspunten op terwijl ik dit fijne boekje las.
Het marketingboek Theedozen en olifantenpaadjes ….
… maakt duidelijk dat je je vaak niet realiseert dat iets níét vanuit de klant geredeneerd is. Zoals je standaardcontract misschien? Ben jij partij 1 en de klant partij 2? Hoe klantgericht is dat? En: behandel je je klant zoals je zelf behandeld wilt worden? Fout!!! Die klant is heel anders dan jij, behandel hem zoals hij/zij behandeld wil worden. Maatwerk dus. En: let eens op je taalgebruik! Verhuurafdeling? Huurafdeling!
Koopman geeft 132 tips (ik telde ze niet na) die het Service Excellence Model volgen en heel compact zijn: vaak zo’n 100 woorden. De voorbeelden en met name de foto’s, maken de tips heel impactvol. Ook de persoonlijke verhaaltjes zijn goed: de ervaringen met dochterlief en vergeetachtige vader zijn herkenbaar èn goede reminders voor vaak bekende adviezen.
Ik vond de tips wel wat overlappen hier en daar, en de tip over benchmarken over de grenzen van je branche heen staat er twee keer in. Zo beklijft het nóg beter, dat wel. Als je de blogs van Koopman al volgt, zul je ze herkennen, hij publiceerde de tips eerder op LI.
Evaluatie Theedozen en olifantenpaadjes
Het is een makkelijk leesbaar boek door de korte, afzonderlijk leesbare stukjes en ziet er dikker uit dan het is: je leest het binnen een uur of twee weg. Het lijkt me heel geschikt als basis voor een brainstormsessie binnen de marketing en sales afdeling: geen moeilijke theorie maar humoristische spiegels die je worden voorgehouden. En natuurlijk nuttig voor zzp-ers zonder inspirerende collega’s, zoals ik !
Danielle Braun schreef met Patronen uit 2021 weer een uitstekend boek over veranderen in organisaties met behulp van de antropologie. Dit keer zoomt ze in op het herkennen en veranderen van patronen: gedrag wat je op meerdere manieren en niveaus in een organisatie tegenkomt. Een feest der herkenning qua voorbeelden en met voor mij veel eye-openers qua onderzoeks-aanpak. En ook dit boek is weer prachtig uitgevoerd, dat is Danielle’s patroon.
Het managementboek Patronen …
… gaat voornamelijk over het onderzoeken van patronen, in mindere mate over de patronen zelf. Door de vele voorbeelden uit het dagelijks leven en uit Danielle’s praktijk krijg je echter wel een heel goed beeld van de soorten patronen. Wat het onderzoeksproces betreft, heb ik veel nieuws geleerd: waarom je niet schriftelijk moet rapporteren bijvoorbeeld, waarom je terugkoppeling heel goed in de vorm van een event kan, waarom je na je onderzoek niet per definitie ook de implementatie-coach moet zijn. Counter-intuïtief soms, maar goed beredeneerd.
Patronen onderzoeken
Het boek begint met een aantal willekeurige patronen als opwarmertjes: het kastenstelsel in Nepal (verboden, maar nog overal te vinden), de gang van zaken bij een farmaceut (met ongezonde bitterballen), de Nederlandse aanpak van de Coronacrisis (polderen!), en nog een paar. Zeer herkenbaar!
Daarna volgt een kort theoretisch hoofdstuk over wat patronen zijn, waarna de onderzoeks-aanpak volgt: patronen herkennen, patronen vastleggen en duiden, patronen communiceren, patronen veranderen, (nieuwe) patronen bestendigen. Het onderzoeksperspectief kan etic of emic zijn. Etic kijkt van buitenaf: je bent observator. Emic kijkt van binnenuit: je bent participant. Een goed onderzoek bestaat uit een continue, goed doordachte wisseling van de twee perspectieven, zo wordt uitgelegd.
Het boek eindigt met veelvoorkomende types patronen, zoals Braun die in haar adviespraktijk heeft meegemaakt. Als organisatievorm, maar ook in de vorm van dilemma’s en bepaalde thema’s.
Onderzoeksinstrument
Bijzonder boeiend vond ik het onderdeel over zintuigelijke waarneming. Bij een ‘emic’ onderzoek doe je mee met je onderzoeksobject, je gaat bijvoorbeeld mee op apenjacht. Wow, eng! Het is in de antropologie gelukkig toegestaan om emoties te hebben en die te gebruiken in het onderzoek. Zintuigelijke waarneming is een ambacht, waarbij jijzelf het onderzoeksinstrument bent. Hoe zorg je voor een goede kwaliteit van dat instrument? Zelfkennis, je eigen vooroordelen en patronen kennen. Hoe calibreer je? Collegiale toetsing.
Het is belangrijk om neutraal te blijven, Braun noemt dat ‘meervoudig partijdig’. Om je om beurten te verbinden met verschillende perspectieven (bestuurskamer èn werkvloer, mannen èn vrouwen) zonder je in een bepaalde hoek te laten drukken: je ‘bent van iedereen’. Een prachtig, bijna ontroerend voorbeeld is het dorpje in Ethiopië, waarbij argumenten vóór en tegen besnijdenis gevonden kunnen worden bij respectievelijk emic en etic onderzoek.
Mijn evaluatie van Patronen
Ik heb genoten en geleerd van dit boek. Inhoudelijk sterk en ook prima uitgevoerd. Braun kan fijn genuanceerd schrijven, ze neemt nooit stelling tegen een andere onderzoeks- of verandermethodiek maar zet de verschillen naast elkaar. Een mooi voorbeeld hiervan is de vergelijking die ze maakt tussen antropologie en systemisch denken.
De voorbeelden die worden gebruikt zijn heel goed en herkenbaar. Vaak ook met humor, zoals een arrestante die Danielle even moet ‘bewaken’ tijdens haar participatieve observatie bij de politie. De dame gaat ervandoor, Danielle erachteraan. Iets te ver doorgeschoten in mijn participatie, zegt ze hierover. Ook zijn veel van de voorbeelden heel actueel, met een grote dosis Corona.
Binnen de hoofdstukken staan veel verwijzingen naar onderliggende literatuur en ook is er een bijzonder uitgebreide leeslijst opgenomen. Daarnaast maakt Braun duidelijk dat haar uitgebreide ervaring input is geweest voor haar adviezen voor het onderzoeks- en veranderproces.
Prachtig uitgevoerd
Net als de eerdere boeken die ik van Danielle las, De Corporate Tribe en Tribaal Kantoorgedoe, is Patronen weer prachtig uitgevoerd. Met schitterende foto’s van … patronen, maar ook schema’s en plaatjes, en met gebruik van mooie steunkleuren. Het is goed geredigeerd (dat vind ik belangrijk, foutjes leiden me af) met slechts hier en daar een onbedoelde herhaling. Per paragraaf is er een fijne korte samenvatting.
Ik was even bang dat er veel overlap zou zitten tussen Patronen en Danielle’s andere boeken die ik eerder las, maar die angst was onterecht. Natuurlijk wordt af en toe teruggegrepen op De Corporate Tribe maar het is zo sporadisch dat het zeker niet storend is. Ik merkte dat ik opnieuw onder de indruk raakte van het voorbeeld van de slachterij, dus die overlap is goed ingezet!
Wat een prachtig boek! Auteur Robin Wall Kimmerer is gepromoveerd botanica èn Potawatomi, Native American. In Een vlecht van heilig gras uit 2022 (ik las het origineel, Braiding Sweetgrass, uit 2013) mixt zij wetenschappelijke informatie over planten met Indiaanse wijsheid in heel persoonlijke verhalen. Voor èchte duurzaamheid moeten we ons weer verbinden met de natuur. Dit boek inspireert daartoe.
De verhalen in Een vlecht van heilig gras …
… gaan over een groot aantal planten, maar ook dieren en zelfs de regen speelt een rol. En natuurlijk Robin zelf, want alle verhalen zijn heel persoonlijk, beschrijven in poëtische taal hoe zij de natuur ervaart. Het boek geeft voor een aantal planten heel gedetailleerd weer wat zij betekenen voor de natuur en hoe het in de Indiaanse tradities werd gebruikt, in een hele mooie mix van wetenschap en eeuwenoude inheemse wijsheid. Zijdelings komt de verdrijving van de Indianen uit hun leefgebieden en het bedrog met verdragen aan de orde, en ook de enorme schade die fabrieken toebrachten aan die leefgebieden, zoals Onondaga Lake bij Syracuse, NY, ooit het meest vervuilde meer in de VS.
Wetenschap en inheemse wijsheid
Ik werd in het bijzonder getroffen door de verhalen over
Sweetgrass, in het Nederlands Veenreukgras, wat een grote rol speelt in de Indiaanse cultuur. Het was de eerste plant die op de aarde groeide, meegebracht door Skywoman, volgens de mythe over het ontstaan van de aarde op de rug van een schildpad. Het wordt traditioneel voor van alles gebruikt! Robin beschrijft dit gras ook vanuit de plantkunde heel gedetailleerd.
Animacy, een bijna onvertaalbare term over hoe ‘levend’ dingen zijn. Taalkundig zie je hoe Indianen de natuur ervaren. Als wij, westerlingen, het over dingen, planten, dieren, hebben, gebruiken we ‘het’, waarmee we afstand scheppen. We zeggen ‘wat’, niet ‘wie’. Een zelfstandig naamwoord is ‘dood’, denk aan ‘baai’. In het Potawatomi zijn de ‘natuurlijke’ zaken een subject, gefabriceerde zaken een object. Het woord voor ‘baai’ is letterlijk ‘een baai zijn’, dus levend. Het water had ook iets anders kunnen kiezen, een rivier zijn, of een zee.
Het woord ‘alsjeblieft’ (mag ik het zout, alsjeblieft), in hetzelfde hoofdstuk. Alsjeblieft bestaat niet in het Potawatomi. Zijn Indianen dan zo onbeschoft? Nee, alles is bedoeld om gedeeld te worden, dus ergens beleefd om vragen is niet nodig. Dankjewel, kennen ze wèl. En de natuur wordt voortdurend bedankt voor haar giften.
Nieuw-Engelse Aster en Canadese Guldenroede, en waarom je die altijd bij elkaar ziet. Dat heeft te maken met de receptoren in onze ogen, en in die van bijen, en is super voor de voortplanting van die planten.
Korstmossen, een symbiose tussen algen en schimmels, waarbij de één suikers maakt via fotosynthese en de ander voedingstoffen en bescherming tegen uitdroging biedt.
Regen, hoe het klinkt en waarom regendruppels op de ene plant groter zijn dan die op een andere plant.
Wat klimaatverandering, monocultuur, vervuiling èn onze overconsumptie doet met de natuur, en Robin’s oproep om de natuur als ‘commons’ te behandelen: voor iedereen te gebruiken en aan iedereen om voor te zorgen.
Mijn evaluatie van Een vlecht van heilig gras
Het hele boek ontroert, en laat je er naar verlangen de natuur zó te zien als Robin die ziet. Zo in detail, met zoveel begrip van de samenhang (de mais, bonen en pompoen, ook weer zo’n prachtig verhaal) en met zoveel gevoel van dankbaarheid voor wat we gratis en voor niets krijgen (in je eigen moestuintje, niet bij de Appie natuurlijk).
Daarnaast leverde het voor mij diep respect op voor de manier waarop de Indianen leefden, en ook nu nog proberen te leven. Die manier is hoe wij met de natuur moeten omgaan. Het herstellen van bossen, het minder consumeren alleen is niet genoeg, we moeten ons echt op een andere manier met de natuur verhouden.
Als je een passie hebt voor duurzaamheid is dit meeslepende boek een MustRead. En als je die passie nog niet hebt, dan geeft dit boek die wel! Robin twijfelde in haar jeugd of ze botanica of dichteres wilde worden. Ze koos voor de wetenschap, maar haar kwaliteit als dichteres komt in dit boek uitdrukkelijk naar voren, zo prachtig beeldend zijn de verhalen geschreven.
Zelfs als op-het-weer-mopperende-Nederlander kijk je nooit meer hetzelfde naar regen.
Ik gaf het 5*
Ken je dit boek? Wat vond je ervan?
Je kunt Een vlecht van heilig gras of Braiding Sweetgrass kopen o.a. bij …
Uitstekend boek met honderden tips hoe je als vrouw je gedrag kunt veranderen om meer kans te maken op die promotie. Vind je dat oppervlakkig, wil je authentiek zijn op je werk? Dan vind je in Nice girls don’t get the corner office van Lois P. Frankel uit 2018 toch een aantal ‘fouten’ waarvan je je waarschijnlijk niet eens bewust bent en die je wèl wilt veranderen. Goed voor je carrière!
In het managementboek Nice girls don’t get the corner office …
… gaat het er niet om je als een man te gaan gedragen. Integendeel, je typisch vrouwelijke kwaliteiten, waaronder betere Emotionele Intelligentie (EQ) dan de mannen, worden steeds naar voren gebracht in de verbetertips. Wel zijn het vaak mannen die over je carrière beslissen en die bepaalde vooroordelen hebben waarvan je je bewust moet zijn.
Daarnaast hebben we allemaal patronen, overtuigingen en gedrag die ons vroeger (als meisje) met de paplepel (letterlijk) zijn ingegoten, waar we ons nauwelijks bewust van zijn, maar die ons bepaald niet helpen in ons zakelijk leven. Het gaat erom minder ‘aardig’ te zijn, maar vooral ook minder ‘meisjes-achtig’. Je moet als volwassen vrouw opkomen voor je belangen. Ik herkende veel, heel veel van de 133 ‘fouten’ uit dit bijzonder praktische boek.
Een mooi voorbeeld is Fout 57: beloningen weigeren. Bij een promotie hoort vaak een eigen of groter kantoor. Dat kun je natuurlijk weigeren als je al een prima plek hebt. Of het gezelliger vindt met een collega op één kamer te zitten. Je realiseert je niet dat het hebben van zo’n eigen, groter kantoor key is voor je imago. Helemaal als de mannelijke collega’s met een vergelijkbare positie wèl in zo’n kantoor zitten. Je komt over als minder belangrijk, minder gewaardeerd. Ik heb 2x een eigen kantoor geweigerd, zonder me dit te realiseren. Bij deze fout hoort ook de beloning waar je recht op hebt (dat kantoor bijvoorbeeld), niet krijgen en dit dan zonder morren accepteren. Zo kom je nooit in dat hoekkantoor! (En ja, dit is me ook een paar keer overkomen, bedenk ik me nu).
Self-assessment
Het boek begint met een selfassesment van 49 vragen, waarvan de scores achteraf in 7 categorieën worden verdeeld:
Het spel snappen;
Je gedrag;
Hoe je denkt;
Jezelf vermarkten;
Hoe je je uit;
Een zakelijk uiterlijk;
Reageren op anderen.
Frankel adviseert om het eerst met de twee hoofdstukken van je slechtste score te beginnen, daar valt het meest te halen. Selecteer daaruit een paar herkenbare fouten die je wilt veranderen en ga met de verbetertips aan de gang.
133 veelgemaakte fouten door vrouwen
Een kleine selectie van fouten, om je een beeld te geven:
Fout 14: Het geweten zijn. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen meer negatieve gevolgen ondervinden van klokkenluider zijn dan mannen. Je geweten volgen, kan enorme consequenties hebben. Bij een grote fraude is dat waarschijnlijk acceptabel voor je. Maar is een kleine ‘onregelmatigheid’ (smoesjes verzinnen voor je baas) je dat waard?
Fout 23: Geen dikke huid hebben. Als we gekwetst worden reageren we als vrouw vaak met wrok, we zwijgen iemand dood, vertonen passief-agressief gedrag, of het ergste: we gaan huilen. Mannen zijn zakelijker, vatten dingen minder persoonlijk op. Dat verwachten ze ook van jou.
Fout 25: Aardig gevonden willen worden en Fout 26: Niet aardig gevonden willen worden. Aardig gevonden worden is nodig om succesvol te zijn, maar je moet óók gerespecteerd worden. Laat dus niet over je lopen. Het andere uiterste: uit angst ‘slap’ over te komen, stoppen we onze empathische kant weg. Niet doen. Maar je hoeft niet tegen iederéén aardig te zijn. Probeer een balans te vinden.
Fout 59: Perfectie nastreven. Ga voor de volle … 80%!
Fout 51: Vergaderingen overslaan omdat je het te druk hebt. Terwijl dat juist de momenten zijn om je te profileren en je ideeën naar voren te brengen.
Fout 108: Op je voet zitten. Dat is een typisch vrouwelijke gewoonte, ik doe het vaak, ook op het werk. Mannen doen dat nooit. Het ziet er schattig, lief, zachtaardig uit, volgens Frankel. Nooit bij stilgestaan! In dezelfde categorie: Fout 100: Te vaak glimlachen en Fout 104: Je hoofd schuin houden.
Verwachtingspatroon
Natuurlijk zijn er een aantal fouten waar ik het niet mee eens ben, in die zin dat ik daar nooit wat aan zou doen. Je haar verven is daar één van. Persoonlijke informatie delen (ziekte- of sterfgevallen in de familie) een andere. Maar het is goed om in het achterhoofd te houden, dat het gaat om wat anderen van je denken, en dat die mening, hoe ongefundeerd of onlogisch ook, jouw carrière kan bepalen. Je kunt het verwachtingspatroon van anderen niet veranderen, dus pas je je aan, of doe je dat bewust niet en accepteer je de consequenties. Pas als er voldoende vrouwen in hoekkamers zitten, kunnen we dat verwachtingspatroon veranderen.
Evaluatie
Boeken om het glazen plafond te doorbreken en gendergelijkheid te bevorderen blijven nodig. Dit boek, al uit 2005 en helemaal herzien in 2018, geeft erg veel nuttige tips en houd je een spiegel voor. Het boek is goed gestructureerd en heeft veel internationale voorbeelden. De vertalers (Paulien Cornelisse en Jeannet Dekker) hebben een prima klus geklaard met veel Nederlands georiënteerde varianten. De voorbeelden en tips zijn gebaseerd op het werk van Frankel als psychotherapeut en coach, met veel bekende en minder bekende boeken als theoretische onderbouwing. Het is prettig, met de nodige humor (‘meisjes zijn leuk, het lijken wel huisdieren’), geschreven. Een feest van herkenning voor iedere zakenvrouw. Nu geen koffie meer halen hoor!
Een besluit nemen waar de meerderheid het mee eens is, heeft één groot probleem: de minderheid zegt misschien uiteindelijk wel ‘ja’, maar doet ‘nee’. In Deep Democracy van Jitske Kramer uit 2014 lezen we over de methode Deep democracy waarmee je de wijsheid van de minderheid meeneemt in je besluitvorming en zo de weerstand vermindert. Ik vond dit boek zo goed dat ik er ook een Samenvatting van schreef.
Het managementboek Deep Democracy …
… legt stap voor stap de Zuid-Afrikaanse methode Deep democracy (DD), ontwikkeld door het echtpaar Lewis, uit. Zij ontwikkelden de DD-methode, toen zij rond 1990 – na het afschaffen van de apartheid – de opdracht kregen om het elektriciteitsbedrijf Eskom naar een niet-raciale organisatie om te vormen. Een hele klus, want er was alom verwarring: mensen die eerst macht hadden, waren deze kwijt, en mensen die nooit inspraak hadden gehad, hadden dat nu opeens wel. Besluitvormingsprocessen moesten worden herzien, en managers moesten leren omgaan met nieuwe tegenstellingen en spanningen in hun teams.
In de DD-methode worden tegenstellingen en spanningen niet weggepoetst, maar juist gebruikt. Een afwijkende mening heeft wijsheid die een meerderheidsstandpunt kan verrijken, of een oplossing verbetert. Weerstand is een teken dat die afwijkende stem nog niet is gehoord.
5 stappen
De methode gaat uit van 5 stappen in het besluitvormingsproces, wat voor het beste resultaat gefaciliteerd wordt door een neutrale begeleider. Dit is de (verkorte) aanpak:
Stap 1: verzamel alle invalshoeken. Het is belangrijk dat alle invalshoeken worden genoemd en dus dat naast de dominante groep ook de wat stillere mensen aan het woord komen. Je gaat niet in de verdediging als je afwijkende meningen hoort, en je zorgt ervoor dat de groep dat ook niet doet.
Stap 2: zoek actief naar het alternatief. Ook al liggen er goede voorstellen op tafel, neem nog geen besluit. Vraag door naar het minderheidsstandpunt. Zorg dat iedereen zich veilig genoeg voelt om wat te zeggen, een ‘afwijker’ te zijn.
Stap 3: verspreid het alternatief. Maak duidelijk dat je begrijpt dat een afwijkende mening geven lastig kan zijn. Vraag aan de groep wie zich een beetje herkent in de nieuwe invalshoek: “is er iemand…”, maar vraag het niet rechtstreeks aan mensen. De ‘afwijker’ wordt zo weer met de groep verbonden, want volgen is makkelijker dan de eerste zijn en het is vrijwel zeker dat de afwijkende mening ook bij andere deelnemers leeft.
Stap 4: voeg de wijsheid van de minderheid toe. Formuleer nu neutraal de opties en stem door handopsteking. Is de stemming unaniem? Dan ben je klaar om de beslissing te implementeren. Verdeeld? Dan heb je geen meerderheidsbesluit. Ga terug naar stap 1, want niet alles is uitgesproken, of ga aan het werk met de onderstroom in stap 5. Meerderheid? Dan heb je wel een besluit, maar moet je de wijsheid van de minderheid nog toevoegen. Het besluit staat vast: de groep gaat niet opnieuw gaat discussiëren over dat besluit, het gaat nu om optimaliseren. Ga de ‘minderheid’ èn de mensen die zich van stemming hebben onthouden, één voor één langs, betuig eerlijk je spijt, en vraag wat de persoon nodig heeft om met het meerderheidsbesluit mee te gaan.
Stap 5: werken met de onderstroom. In stap 1 tot en met 4 zijn veel dingen uitgesproken en in het groepsbewuste terecht gekomen. Als er toch nog zaken onuitgesproken zijn, in de onderstroom zitten, ga je ‘vissen vangen’. Een mooie techniek die in het boek uitgebreid toegelicht wordt.
Methoden en technieken
Het boek heeft een heel scala aan oefeningen, technieken, interventies die je helpen om de DD-methode te gebruiken. Alles heel praktisch uitgewerkt met veel voorbeelden en plaatjes. Voor mij zaten er heel wat eye-openers bij!
Bedrijven die met een digitale transformatie beginnen zien een goede start, de winst neemt toe. Maar al snel vlakt dit af, ondanks voortdurende investeringen blijven de resultaten gelijk. Ze zitten vast in een moeras en de transformatie kost meer dan het oplevert. Hoe dan? Dit is het uitgangspunt van Menno Lanting’s 10-de boek: Uit het transformatiemoeras uit april 2021.
Het managementboek Uit het transformatiemoeras …
… gaat flitsend van start met 3 aansprekende cases van digitale transformatie, waarvan die van McLaren me het meest trof (als Formule 1 fan, ik schrijf deze recensie precies tussen de kwalificatie en de race op Imola). McLaren gebruikt haar kennis van data-analyse voor …. het onderzoek naar nieuwe medicijnen. Haar supersnel groeiende dochteronderneming McLaren Applied Technologies werkt ook samen met producenten van mobiele telefoons en beademingsapparatuur. Plus die van tandpasta en vliegtuigen. En ze zijn zelfs betrokken bij de slee van het Russische olympische skeleton-team! Wow, wat interessant, ik zit rechtop in mijn stoel.
Een andere casus is Stena Line, waar men Artificial Intelligence (AI) nu vrijwel alle operationele taken laat doen, daarvan leert, en steeds een stapje verder gaat. Ze verwachten in de toekomst AI ook nieuwe business te laten ontwikkelen, zonder menselijke tussenkomst.
De derde casus is Philips, die zich gaat richten op holistische, en daarmee efficiëntere oplossingen voor eHealth, planning en datadeling, door samenwerking met allerlei partijen. Dat laatste moet iedereen onder controle van meerdere specialisten (‘dat staat niet in uw dossier’) als muziek in de oren klinken.
Na deze flitsende introductie biedt Lanting ons in de rest van deel I algemene inzichten over digitale transformatie: noodzaak, ontwikkelingen, de noodzaak van wendbaarheid en de lerende organisatie. Puzzelstukjes, stelt Lanting, om zelf je aanpak in elkaar te puzzelen.
5 faalfactoren
In deel II gaan 5 hoofdstukken over de 5 faalfactoren, met mooie visuele namen. Hierin komen de puzzelstukjes uit deel I terug, in de vorm van veel praktijkverhalen over obstakels en oplossingen.
Bij faalfactor 1, Het Red Queen effect, gaat het over heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken, omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar optimalisatie, of zelfs alleen reparatie.
Faalfactor 2 heet Penny wise, pound foolish, oftewel te scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).
Dan Laat duizend bloemen bloeien, oftewel faalfactor 3. Dit betekent te weinig top-down visie en te veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Ook hier komt gebrek aan vernieuwing en focus op bestaande business terug.
Faalfactor 4 is Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en cultuur werkt tegen, men weet niet hoe het gedrag van de medewerkers te sturen. In dit deel leren we veel over de bovenstroom en onderstroom, de lerende organisatie, en het belang van ‘het goede voorbeeld’.
De laatste, en voor mij de meest aansprekende, is faalfactor 5, Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van je organisatie, en ook korte termijn belangrijker vinden dan lange termijn, plus een focus op jezelf waarbij je je leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen negeert.
Leiderschap, moraal en structuur
Het boek sluit af met in deel III een visie van Lanting op leiderschap, de morele uitdagingen van de mens (ook in relatie tot steeds krachtiger AI), en een nieuwe blik op Olietankers en speedboten. In dat boek konden we over de ‘vloot speedboten’ van Philips lezen, een kansrijk model. Lanting komt in Uit het transformatiemoeras tot de conclusie dat speedboten te weinig middelen hebben om zelfstandig een beweging vast te houden. Olietankers hebben die middelen wèl. Een combinatie van olietankers en speedboten is daarom nu het meest kansrijk.
Eén van de geïnterviewden bracht de vergelijking met een loodsbootje naar voren, interessant vond ik, maar deze brengt alleen een visionaire leider aan boord. Ik denk dat er ook een sleepboot nodig is: wendbaar, en ervoor gemaakt om de koers uit te zetten, de olietanker op sleeptouw te nemen.
Praktijkvoorbeelden
Zoals alle boeken van Lanting, barst het uit zijn voegen van de voorbeelden uit de praktijk, ik vind dat heel erg inspirerend. Visionaire ideeën maar aantoonbaar géén luchtfietserij. Met het ‘nepgeld’ van Stena Line, het $1 miljard wat AT&T aan talentontwikkeling besteedde, de niet van echt te onderscheiden digitale Menno’s van Soul Machines, de gezondheidsdata van Alibaba (nee toch!), de gedragsbadges van Humanyze. En nog veel meer. Met al deze ideeën kun je als organisatie zèlf de aanpak in elkaar puzzelen, leren van wat werkt en niet werkt in jouw specifieke situatie.
Evaluatie
Het boek is mooi uitgevoerd qua kleurgebruik en tekeningen. Elk hoofdstuk sluit af met een conclusie en met een visuele, infographic-achtige samenvatting. Door de grote hoeveelheid voorbeelden en quotes had ik heel regelmatig de behoefte om van een onderwerp meer te weten. Natuurlijk van de McLaren activiteiten, maar ook van Humanyze. Dan komen de vele, zeer vele noten met verwijzingen naar websites en boeken goed van pas.
Heel fijn is ook dat Lanting actuele of originele voorbeelden en metaforen gebruikt. Ik kan zo langzamerhand het T-Ford transformatie-verhaal (‘als je het de klanten had gevraagd, hadden zij snellere paarden gewild, Ford maakte een auto’) niet meer zien. De rups – hele snelle rups – rups op steroïden – vlinder-metafoor is niet heel actueel (uit 2014) maar goed gevonden en ook heel visueel.
Puzzelen
Ook Menno lijkt flink te hebben gepuzzeld om al deze ideeën en praktijkvoorbeelden op een gestructureerde manier aan ons voor te schotelen. Ik vond niet alles even goed gekoppeld aan een faalfactor. Dat de faalfactoren ook best wat overlap hebben (gebrek aan overtuigende visie, bestaande business, bestaande organisatiestructuur en -cultuur, de onderstroom) heeft daar zeker mee te maken.
Wat ook speelt is dat elk van de organisaties andere zaken naar voren brengt, vaak gericht op wat wèl succesvol was. Soms staan de cases bijna haaks op elkaar. Hiervoor heeft Lanting dan ook in zijn inleiding al gewaarschuwd: denk niet dat je een aanpak voorgeschoteld krijgt, je krijgt puzzelstukjes, waarmee je zelf je eigen puzzel kunt maken.
Het boek leest heerlijk weg: naast een bijzonder inspirerende inhoud, heeft dit boek ook een heel aantrekkelijke schrijfstijl, makkelijk en vaak heel persoonlijk. Niet alleen worden de ontmoetingen mooi visueel (alweer, het valt me steeds weer op) beschreven (‘natte, verlaten bedrijventerrein’), ook komen de geïnterviewden zo uitgebreid aan het woord dat je met ze mee gaat leven.
Wat me wel verbaasde is dat bijna iedere geïnterviewde ‘voormalig’ en ‘voorheen’ was. Waren zij te weinig succesvol? Of juist extreem succesvol en nu alweer klaar? Of misschien de enigen die uit de school konden en wilden klappen? Daar ga ik nog even op puzzelen ….
Wat een gaaf boek is Invloed van Robert Cialdini uit 2016 (oorspronkelijk 1984). Bedoeld als waarschuwing voor consumenten hoe we ons laten manipuleren, werd het juist het handboek voor marketeers. Daarom is het uitstekend leesvoer voor beide groepen die willen weten hoe je wordt verleid/ iemand kunt verleiden ergens ‘ja’ op te zeggen. Ik vond het zo goed dat ik er een Samenvatting van schreef.
Het managementboek Invloed …
… geeft een overzicht van de psychologie van ‘meegaandheid’, welke factoren maken dat we ‘ja’ zeggen tegen een verzoek. Het boek barst van de aansprekende voorbeelden uit wetenschappelijke onderzoeken, maar ook uit Cialdini’s eigen ervaring. Hij ging namelijk ‘undercover’ als fondsenwerver, autoverkoper, en allerlei andere functies in organisaties die ‘verleidings-tactieken’ gebruiken om onze medewerking te krijgen.
Het boek uit 2016 is een volledig herziene versie van de bestseller uit 1984, waaraan onder andere is toegevoegd:
de werking van verleiden in andere culturen;
de rol van het internet en andere nieuwe technologieën;
recente maatschappelijke ontwikkelingen, zoals toenemend excessief geweld en de besmettelijkheid van obesitas;
gebruik van online banners en geuren
nieuwe inzichten uit recent onderzoek en meer wetenschappelijk bewijs voor de werking van beïnvloeding, zoals hersenscans.
6 verleidingstactieken
De verleidingstactieken worden in 6 categorieën verdeeld, gebaseerd op principes die het menselijk gedrag bepalen:
Wederkerigheid.
Consistentie.
Sociaal bewijs.
Aardig vinden.
Autoriteit
Schaarste
Ek hoofdstuk wordt afgesloten met informatie hoe je deze manipulatie tegen kunt gaan, dus hoe je ‘nee’ zegt. Ook ontdek je hoe kwetsbaar je zelf bent voor de verleidingstechnieken.
Mijn evaluatie van Invloed
Dit is een standaardwerk waar veel marketingboeken op zijn gebaseerd. Relevant, nog steeds actueel, goed onderbouwd. Daarnaast leest het bijzonder prettig en heeft het veel voorbeelden, het is dus bijzonder praktisch.
Als je behoorlijk goed bent, of het behoorlijk goed hebt, word je niet snel geweldig. Het is gewoon te gemakkelijk om voor ‘goed’ te kiezen. Goed genoeg. Goed is de vijand van Geweldig. Toch kan het wel. Hoe dan? Dat is de onderliggende vraag van de uitstekende klassieker Good to Great van Jim Collins uit 2001: welke factoren maken van sommige goede bedrijven, geweldige bedrijven, terwijl andere gewoon goed blijven? De antwoorden blijken natuurwetten: ze zijn nog steeds geldig.
Het managementboek Good to Great …
… heeft alles waar ik in een managementboek prijs op stel: een vlotte schrijfstijl, een goede onderbouwing, veel voorbeelden, verrassende conclusies. Prettig is dat elk hoofdstuk een samenvatting van 1 pagina heeft. Het is een betoog dat na 20 jaar nog steeds nuttig en relevant is. Die ‘tijdloosheid’ wordt ook door Collins geadresseerd: De ontdekte onderscheidende factoren zijn ‘natuurwetten’ die ook in een economie die snel verandert, van toepassing blijven. Tussen 1965 en 1995 veranderde er óók veel! De factoren zijn ook niet branche-specifiek.
De sprong van 15 jaar goed naar 15 jaar geweldig
Collins en zijn mensen deden 5 jaar lang onderzoek naar beursgenoteerde bedrijven in de US. Ze zochten naar bedrijven die de sprong naar geweldig maakten èn dit minstens 15 jaar volhielden. Ze vergeleken die met bedrijven die óók goed waren, maar de sprong niet (duurzaam) maakten. Geweldig werd voor dit boek gedefinieerd als: financiële resultaten (stijging aandelenkoersen) die 15 jaar lang minstens 6,9x hoger waren dan de gemiddelde resultaten van de hele VS-markt over dezelfde periode. En dan gaat het niet over startups, nee, het gaat over bedrijven die het de 15 jaar vóór het transitiepunt het goed deden, maar niet bijzonder.
Hoezo 15 jaar lang geweldig zijn? Waarom zo lang? Om uit te sluiten dat het om toeval gaat. Je kunt niet 15 jaar lang geluk hebben. Ook werd gekeken of de bedrijfstak ‘toevallig’ in de lift zat in dezelfde periode. Als dat zo was, viel de onderneming af. Welzijn en maatschappelijke impact werden niet meegewogen: niet objectief meetbaar.
Verrassende conclusies
Er werden verrassende conclusies getrokken, vooral over factoren die juist niet tot Geweldig leidden, zoals het aantrekken van een messias van buiten de organisatie, een hoge beloning voor het management, technologie (als veroorzaker), fusies en overnames, verandermanagement. Dit heeft allemaal geen enkele invloed gehad op Geweldig worden.
6 factoren on Geweldig te worden
De volgende 6 factoren hadden juist wel invloed:
Niveau 5 leiderschap. Hierbij zijn zowel professionele wil als persoonlijke bescheidenheid van belang. Zo’n leider: kijkt bij slechte resultaten in de spiegel, bij goede resultaten door het raam (naar anderen). Ook herkenbaar: zorgt voor een sterke opvolger (mindere leiders kiezen een zwakke opvolger zodat ze er zelf nóg beter uitspringen).
Eerst wie, dan wat. Als je eerst zorgt voor intrinsiek gemotiveerde, flexibele mensen, zonder dat je het bedrijf vastpint op een doel, kun je je daarna sneller aanpassen aan een veranderende wereld. Een grootse visie zonder de juiste mensen komt niet van de grond. Wat je zéker niet wilt is ‘een genie met 1000 helpers’, want bij vertrek van het genie (de CEO) blijft het team stuurloos achter. De ‘juiste’ mensen zijn die met de karaktereigenschappen en capaciteiten die je nodig hebt, kennis en vaardigheden zijn minder belangrijk.
Zie de harde feiten onder ogen. Hiervoor heb je een cultuur nodig waarin de waarheid gezegd mag worden, een veilige omgeving. Heb je die niet, of zie je de harde realiteit niet onder ogen, dan demotiveer je je mensen. Als leider stel je vragen, ga je de dialoog aan, zoek je oorzaken.
Het Egelprincipe. Dit is gebaseerd op een Griekse parabel: De vos weet heel veel dingen, is sluw, snel en mooi. De egel weet één ding heel erg zeker, is sjofeltjes, houdt het simpel. De vos probeert iedere keer een andere strategie om de egel te vangen. De egel beantwoordt iedere poging met hetzelfde gedrag: hij rolt zich op en zet zijn stekels uit. Hij wint altijd. Het type egel-mens vereenvoudigt een complexe wereld tot één idee. Het Egelprincipe gaat uit van drie dimensies: wat roept je hartstocht op (Passie), waarin ben je het allerbest (Talent) en waar kun je geld mee verdienen (Economie). Als je iets vindt waar alle drie dimensies voor gelden, kun je geweldig worden.
Discipline. Belangrijk is om binnen de drie dimensies Passie, Talent en Economie te blijven, en vooral om ‘nee’ te zeggen en dingen niet te doen. Gebrek aan discipline vertaalt zich in bureaucratie. Het zijn de mensen die gedisciplineerd zijn, niet de leider die dit afdwingt.
Technologische versnellers. Geweldige bedrijven lopen niet achter hypes aan, maar kiezen heel selectief. Technologie wordt gebruikt om het Egelprincipe te versnellen, niet om het te veroorzaken. Technologie motiveert niet, disciplineert niet en geeft geen inzicht.
Blijven duwen
In het hoofdstuk Het vliegwiel en de valstrik wordt uitgelegd dat het succes van de geweldige bedrijven niet ‘opeens’ kwam, niet het gevolg was van een programma. Het was meer te vergelijken met het duwen aan een vliegwiel, met moeite in beweging te krijgen. Maar als je blijft duwen, gaat het draaien, eerst langzaam, daarna steeds sneller, tot de doorbraak komt. Bij de valstrik duw je steeds in een andere richting en krijg je dus nooit snelheid.
Ik vraag me af: geen hoge managementbeloning, geen fusies en overnames, geen moeite doen om je mensen te motiveren, geen verandermanagement-programma….. Volgens mij doen bedrijven dit allemaal wèl nu! Hèbben we nog wel geweldige bedrijven? Tijd voor een nieuw onderzoek!
Ik gaf het boek 4 1/2* . Ken je het? Wat vind je ervan?
Werknemers die zelf bepalen wat ze verdienen, wanneer ze werken, wat de werkkleding wordt, hun eigen baas kiezen……Voorbeelden van de ‘Semco-stijl’. Ik heb al heel wat gelezen over deze methoden, dus echt nieuws is dit niet. Wat mij wel raakt, elk hoofdstuk opnieuw, is dat dit niet speelt in 2020, maar tussen 1980 en 1993! Ricardo Semler werd in 1980, op zijn 21ste, CEO van Semco.
In het managementboek Semco-stijl lezen we …
… dat hij toen geen voorbeelden had, maar al deze veranderingen zèlf verzon en daarmee een voorbeeld voor de rest van de wereld werd.
Natuurlijk gaan de veranderingen niet vanzelf. Heel wat experimenten mislukken, en Semler is hier erg open over. Het vertrouwen van de omgeving, denk aan financiers en opdrachtgevers, in deze manier van werken is ook niet bijster groot. Maar Semler zet door. En maakt Semco heel succesvol. Hij beschrijft dit op zo’n bescheiden, grappige en persoonlijke manier dat het boek leest als een jongensboek.
Tijd om na te denken
Semler beschrijft dat de veranderingen bij Semco soms zo snel gingen dat het (middle) management het nauwelijks kon bijbenen en zeker geen tijd had om na te denken. Daarom verzon hij het Hepatitis-verlof. Stel dat je hepatitis krijgt en 3 maanden in bed moet blijven, wat gebeurt er dan, en wat doe je dan?
Semco draait gewoon door, en jij hebt tijd om na te denken. Elke (middle) manager kan elk jaar een sabbatical opnemen van een paar weken of zelfs maanden. Daarin kunnen ze reflecteren op hun doelen en hun werk, hun prioriteiten op een rijtje zetten, wat lange termijnplannen maken. Daarna komen ze terug om die plannen in de praktijk te brengen.
Opzet van het boek
Het boek is min of meer chronologisch opgezet, vanaf 1980, toen Semler het bedrijf van zijn vader overnam, tot 1993. De 36 hoofdstukken lezen als een blog, of dagboek, met in elk hoofdstuk een nieuw avontuur. Wat heel fijn is, is dat in de appendices zowel een ‘lexicon’ is opgenomen, waarin de karakteristieken van de Semco-stijl te vinden zijn, als een aanpak voor time-management, als de vragenlijst waarmee de Semco-werknemers hun baas beoordelen.
Time-management
Uit het time-managementdeel vielen mij de volgende tips op: geef je bezoek geen koffie (want dat kost tijd, door het ontspannen wordt er minder productief gesproken, en het is nog ongezond ook), en zorg dat je nog moeilijker aan de telefoon te krijgen bent dan de paus (heeft die inmiddels een smartphone? En wat heeft dat voor invloed op zijn productiviteit?).
Semco karakteristieken
Het lexicon is een soort samenvatting van het boek, bij vrijwel elke karakteristiek wordt het bijbehorende hoofdstuk genoemd. Interessant is het ‘risicosalaris’: Een deel van de werknemers mag ervoor kiezen hun vaste salaris te verminderen naar 75%, waarbij ze kans maken op een winstuitkering van nog eens 75%…..maar alleen in goede jaren. Zo maakt Semco van een deel van de vaste kosten, variabele kosten, en de werknemer kan door dit risico te nemen veel extra verdienen.
Mijn evaluatie
Ik vond dit een bijzonder leesbaar, inspirerend, goed onderbouwd (want alles uit eigen ervaring) en praktisch boek. Vrijwel alle zaken die hij implementeerde staan tegenwoordig nog steeds als adviezen in de managementboeken. De kern van zijn verhaal is: vertrouwen. Dat zien we nog steeds maar weinig in organisaties.
Natuurlijk staan er ook wat zaken in die wij (inmiddels) afwijzen: de kantoortuin (Semler: geen barrières tussen mensen, geweldig!) en een voorkeur voor competenties boven cultural fit (Semler: ook autocratisch ingestelde medewerkers werken bij Semco, goed voor de diversiteit!). Maar wie weet is het over 30 jaar weer precies andersom….., zijn kantoortuinen weer hot en is cultural fit een scheldwoord.
Zou het niet geweldig zijn als we alleen meningen ventileerden waarvan we ook de feiten kenden? Helaas doen we dat niet. Op relatief simpele vragen als waarom de wereldbevolking groeit, hoeveel meisjes naar school gaan, enzovoorts geven we steevast een mening die volstrekt onjuist is. In het amusante en onthutsende Feitenkennis uit 2019 (vertaling van Factfulness uit 2018) geeft Hans Rosling een weergave van zijn onderzoek naar het waaróm van die misvattingen.
Het managementboek Feitenkennis…
… begint met een zo-op-het-oog simpele test met 13 multiple choice vragen.
In alle landen met laag inkomen, welk % meisjes gaat naar school? (20%, 40% of 60%).
Waar leeft de meerderheid van de wereldbevolking? (in landen met laag inkomen, gemiddeld inkomen, hoog inkomen).
In de laatste 20 jaar is het deel van de wereldbevolking dat in extreme armoede leeft… (bijna verdubbeld, hetzelfde gebleven, gehalveerd)
enzovoorts
Als je zou gokken, zou je 33,3% van de antwoorden goed hebben. Rosling noemt dat de apen-score, en in zijn tabellen gebruikt hij een leuke apenkop om die score zichtbaar te maken. Hoe zou jij scoren? Ik deed de test ook, en ook al was ik ‘gewaarschuwd’ (ik had al het een en ander gehoord over dit boek), ik had er toch maar 5 goed, net 40%, dus een apenscore.
Systematische fouten
Rosling heeft tijdens zijn jarenlange onderzoek duizenden mensen dit soort vragen voorgelegd, en de score? Slechts 10% van de proefpersonen scoorde beter dan de aap. En dat zijn geen domme, onontwikkelde mensen, nee, deze percentages vind je in groepen met Nobelprijswinnaars, onderwijzers, wetenschappers…En niemand had àlles goed. Niemand!
Het gaat dus niet om intelligentie. Sterker nog, de foute antwoorden zijn systematisch fout: altijd een negatievere keus dan het goede antwoord! Waarom zijn we zo negatief? Dáár gaat dit boek over, niet over dat het zo goed gaat in de wereld. Nee, het gaat nog steeds slecht in de wereld, zegt Rosling, maar wel minder slecht dan wij denken. We maken namelijk 10 denkfouten.
Denkfouten
De eerste denkfout die wordt uitgewerkt gaat over onze zwart-witte mindset. We denken in uitersten: ijskoud of bloedheet, rijk of arm. Daartussen is een kloof. Echter, we missen de ‘gemiddelden’, lauw, of middeninkomen. Wij (degenen die dit boek lezen) zijn rijk, en denken dat de rest ‘dus’ arm is. Terwijl de meeste mensen een levensstandaard hebben die vergelijkbaar is met die van het rijke westen in 1950. Dat is geen armoe! Er is dus helemaal geen kloof. De theorie achter dit kloof-instinct wordt prachtig weergegeven met foto’s, tabellen en plaatjes, en uitgewerkt op basis van vraag 2.
De tweede denkfout is het negativiteit-instinct: we hebben meer aandacht voor negatieve zaken. Daarom denken we ook dat het steeds slechter gaat met de wereld, terwijl feitelijk de meeste ontwikkelingen, zoals levensstandaard, levensverwachting, etc. positief zijn. Waarom dan toch die negatieve gedachten
1. We herinneren ons het verleden niet goed, dus ‘zien’ we de vooruitgang niet.
2. de berichtgeving (door het nieuws, of activisten) is selectief.
3. als het nog steeds slecht is, voelt het wat harteloos om te zeggen dat het beter gaat! (We denken niet na, maar voelen).
Hierna worden nog 8 denkfouten uitgewerkt, elk met de betreffende onderzoeksvragen (die je ongetwijfeld fout beantwoord hebt) ter illustratie. Je leert zo niet alleen over je denkfouten, maar ook over de ontwikkelingen in de wereld.
Na elke denkfout worden tips gegeven hoe je dit kunt beheersen. Bij het negativiteitsinstinct moet je je realiseren dat 1. Slecht en Beter tegelijkertijd mogelijk is. Toegeven dat iets beter is geworden houdt niet in dat we klaar zijn: het moet nóg beter. 2. Goed nieuws is geen nieuws. 3. Het verleden herinneren we ons als beter dan het was.
Hoopvol
Alles bij elkaar is het een hoopvol boek (want het gaat misschien niet goed, maar wel beter met de wereld), en het leert je hoopvol te zijn, o.a. door altijd de huidige situatie te vergelijken met hoe het was. Daarnaast geeft het boek hele goede voorbeelden van hoe we te snel conclusies trekken.
Het is erg prettig en vaak grappig geschreven (ik las het boek in het Engels) en de (wiskundige) onderbouwingen zijn duidelijk uitgelegd zodat iedereen ze goed kan volgen. Het boek is mooi uitgevoerd: naast de statistieken en tabellen heeft het veel betekenisvolle tekeningen.
Lessen
Ik heb veel geleerd over mijn ‘instincten’ maar ook over de wereldwijde ontwikkelingen, en de verklaringen voor die ontwikkelingen (zoals wanneer en waarom de wereldbevolking zich zal stabiliseren).
De les: verzamel feiten voordat je een mening geeft. Maar verdiep je ook in de context van die feiten, en realiseer je dat er andere verklaringen dan de voor-de-hand-liggende mogelijk zijn!
En (uit het Generalisatie Instinct): als je in Tunis een half-afgebouwd huis ziet: denk dan niet dat de bewoners lui of ongeorganiseerd zijn……. Veronderstel dat ze heel slim zijn, en voor welk probleem dit een oplossing is! Dat is óók een goede les!
